Когнитивная перегрузка: как не попасть в ловушку

В корпоративной среде долгое время считалось, что умение работать в режиме постоянной многозадачности и принимать решения на фоне усталости – показатель высокой эффективности руководителя. Однако исследование McKinsey показывает, что такая внешняя «эффективность» часто дает обратный результат. Когнитивная перегрузка является ключевым фактором, подрывающим качество стратегических решений.

Решение в конце тяжелой недели 

Промышленная компания среднего размера назначила совещание, чтобы решить, стоит ли финансировать масштабную инновационную инициативу. Предложение, которое обсуждалось уже несколько месяцев, предполагало инвестиции, которые могли бы обеспечить долгосрочную конкурентоспособность компании. Для бизнеса, известного своим консервативным подходом, это была неизведанная территория.

В пятницу вечером, после недели, наполненной дедлайнами и встречами с клиентами, руководство наконец собралось, чтобы принять решение. Все были уставшими. Ноутбуки оставались открытыми, продолжали приходить сообщения, а один из руководителей переписывался по поводу другого вопроса. 

Из-за усталости и рассеянности в действиях коллег появилась нерешительность:

1. Несколько руководителей выразили опасения по поводу того, что они рискуют вложить деньги в технологию, которую раньше не использовали. 

2. Один из них заявил, что компания уже внесла много изменений. Это привело к спорам о том, какой стандарт использовать для оценки инноваций. 

3. Другой напомнил обо всех прошлых успехах компании, которые доказывают, что в изменениях нет необходимости, и т.д.

Итог: По мере нарастания неопределенности атмосфера в зале становилась все более напряженной, и руководители пришли к единому мнению, что нужно подождать и посмотреть. То, что началось как разговор о будущем компании, закончилось молчаливым решением сохранить статус-кво.

В чём когнитивная ошибка: Они упустили из виду, что подстраховаться – не значит быть в безопасности. Откладывая инвестиции, компания рисковала отстать от конкурентов, которые уже двигались вперед. Под когнитивной нагрузкой, вызванной напряженной рабочей неделей и необходимостью принять непривычное решение, команда невольно предпочла комфорт сложившихся предубеждений дальновидности.

Почему так происходит

Феномен, с которым столкнулась команда, – это не какая-то одна предвзятость, а скорее состояние, при котором любое искажение становится более вероятным: высокая когнитивная нагрузка.

Когда рабочая память перегружена из-за усталости, необходимости выполнять несколько задач одновременно или стресса, мозг прибегает к упрощениям, полагаясь на то, что кажется знакомым, а не на то, что объективно является лучшим решением. При высокой нагрузке люди больше полагаются на интуитивные суждения, такие как эффект привязки (человек слишком сильно опирается на первую полученную информацию), предвзятость, статус-кво или множество других когнитивных искажений, которые проявились на собрании в промышленной компании. С точки зрения эволюции, когнитивные эвристики, вероятно, сохранились, потому что помогали людям выживать в ситуациях, когда быстрая реакция была вопросом жизни и смерти. Но на работе они могут способствовать возникновению предубеждений, от которых вы отказались бы при более рациональном подходе.

Исследование под названием «Сердце и разум в конфликте», опубликованное в 1999 году Бабой Шивом и Александром Федорихиным, наглядно это демонстрирует. Участникам эксперимента нужно было запомнить либо короткую, либо длинную последовательность цифр, а затем выбрать, что съесть на перекус: фруктовый салат или кусочек шоколадного торта. Те, кому нужно было запомнить более длинную последовательность цифр, чаще выбирали менее полезный, но более сытный кусок торта, чтобы получить быстрый дофамин. Многочисленные эксперименты показали, что в условиях когнитивной нагрузки, стресса и многозадачности люди чаще прибегают к импульсивным желаниям, упрощенным когнитивным схемам и привычным подходам.

Лекарство

Противоядием от когнитивной перегрузки является  обдуманное спокойствие — способность замедлиться, чтобы ясно мыслить в напряженной ситуации. Руководители и команды могут внедрить эту практику в свой распорядок дня с помощью нескольких простых приемов. Когда группе нужно принять решение, руководитель может задать три вопроса:

Если вы ответили «да», «нет» и «нет», значит, это решение действительно требует высокой когнитивной нагрузки и подвержено влиянию когнитивных искажений, что требует целенаправленных усилий по их минимизации. 

Совещания по таким темам можно начинать со слов: «Это важная тема для обсуждения, давайте сосредоточимся на ней». Это должно стать сигналом к тому, чтобы закрыть ноутбуки, убрать телефоны и, если совещание проходит в виртуальном формате, не отвлекаться на другие задачи, потому что, как показали исследования, даже кратковременные перерывы, например на проверку телефона, могут помешать сосредоточиться. Можно пригласить фасилитатора, который будет следить за динамикой группы и сигнализировать о нарастающем напряжении или снижении концентрации внимания, чтобы сделать небольшую паузу. Во время таких перерывов участники могут использовать любые методы, которые помогают им восстановить силы, в том числе просматривать данные, совершать короткие прогулки, практиковать дыхательные упражнения или медитацию.

Организации также могут заложить основу для более целенаправленного принятия решений, отслеживая – с целью сокращения – количество рабочих часов в выходные и праздничные дни. Кроме того, можно ограничить количество «переключений между задачами», чтобы у руководителей было больше времени на работу над отдельными проектами.

Когда промышленная компания внедрила некоторые из этих мер, руководство сделало следующий важный выбор, который в большей степени соответствовал долгосрочным целям и стремлениям компании.

Для тех, кто хочет глубже разбираться в когнитивных искажениях и их влиянии на управленческие решения, мы подготовили небольшую подборку книг – рекомендации от спикеров наших конференций. Нажав на гиперссылку, вы перейдете на рекомендацию:

1. «Думай медленно. Решай быстро» Даниэля Канемана

2. «Одураченные случайностью» Нассима Талеба