Елена Машковцева, МНПК «БИОТИКИ»: Как мы нашли точки соприкосновения маркетинга и финансов

Хотя маркетинг традиционно не относится к зоне прямой ответственности финансовой службы, именно он сегодня становится одним из наиболее затратных и одновременно наименее прозрачных блоков бизнеса.

Маркетинговые бюджеты в фармацевтических компаниях сопоставимы с инвестициями в производство и логистику, при этом сопровождаются большим объёмом договоров, актов, первичных документов и высоким уровнем регуляторных и налоговых рисков. Широкий спектр активностей – от работы с медицинским сообществом и цифровых каналов до конференций и партнерских проектов – требует не только стратегического управления, но и строгого финансового контроля.

В этих условиях эффективность маркетинговых инвестиций перестаёт быть зоной ответственности исключительно маркетинга и становится общей задачей финансового блока, топ-менеджмента и бизнеса в целом.

Именно поэтому сегодня особенно важно понимать, какие маркетинговые инструменты действительно создают ценность, как измерять их отдачу и каким образом выстроить взаимодействие между финансами и маркетингом так, чтобы минимизировать риски и обеспечить устойчивый рост компании.

«БИОТИКИ» – российский фармпроизводитель с 35-летней историей. Наш флагман, препарат «Глицин», уже много лет удерживает 80% рынка – это и наш ключевой маркетинговый успех. По первому образованию я врач-кибернетик и всю жизнь работаю с математическими моделями: от организации работы медицинских представителей до клинических исследований. Последние годы я погружена в мир маркетинга, где постоянно сталкиваюсь с необходимостью говорить на одном языке с финансистами.

Продажи, маркетинг и финансы в любой компании часто напоминают героев басни: лебедя, рака и щуку. Каждый считает себя главным, и в результате действия бывают не согласованы. Одна из причин – мы говорим на разных языках. Маркетинг оперирует CTR, OTS, CPA – для непосвящённых это непонятный набор букв. Финансы же мыслят глобальными денежными категориями. А вот свести это воедино – задача нетривиальная.

Проблема глубже, чем просто терминология. У каждого подразделения свои KPI и горизонты планирования. У продаж – выполнение квартального плана. У маркетинга – часто годовые или даже трёхлетние цели, такие как «вырастить знание бренда». А как это оцифровать?

У финансов – свои операционные задачи и жёсткий контроль. Добавьте к этому колоссальную скорость появления новых инструментов (ещё пять лет назад диджитал в фарме не был так распространён), разное образование в командах (медицинское, управленческое, финансовое) – и вы получите идеальный шторм непонимания.

Наши инструменты и вечный вопрос: «А эффективность?»

Мы работаем с врачами, фармацевтами и конечными потребителями. Инструментов – великое множество: от классических визитов медпредставителей (которые кто-то относит к продажам, а кто-то к маркетингу) до цифровых каналов и маркетплейсов. Каждое из этих направлений имеет собственную структуру затрат и уровень измеримости эффективности.

Мы действуем в формате маркетинг-микса: делаем всё и сразу, на что хватает ресурсов. В таком коктейле вычленить вклад одного инструмента почти невозможно, да и неправильно. Прекратить что-то одно для проверки – страшно: а вдруг это был ключевой канал? В индустрии есть горькая шутка о том, что мы знаем, что половина рекламы работает, но не знаем, какая именно.

Основные сложности оценки я вижу так:

Как мы ищем точки контакта и заглядываем внутрь?

Считаю, что ценность бренда – та самая точка, где могут встретиться маркетолог и финансист, поскольку речь идёт уже не об абстрактных коммуникациях, а о вполне измеримом финансовом показателе. Однако такой подход хорошо работает прежде всего для зрелых, раскрученных брендов с устойчивым спросом.

А для новых продуктов или для удержания долгие годы, как с нашим «Глицином», мы используем другой подход – оценку упущенной выгоды. Если прекратить маркетинговую поддержку, доля рынка начнёт снижаться. Насколько? На основе исторических данных, поведения категории и отраслевых бенчмарков маркетинг может дать оценку, например, минус 3%, и перевести это в деньги.

Чтобы наладить диалог, мы договорились о нескольких правилах:

Финансовой службе нельзя оставаться в стороне. Её роль – не оценивать каждое мероприятие, а обеспечить общую эффективность. Для этого нужно активно вовлекаться на этапе планирования: объяснять налоговые нюансы, требования к документообороту, предлагать сценарные модели.

Нам пришлось выучить основы языка друг друга. Финансисты стали немного разбираться в маркетинговых метриках, а маркетологи – в экономических показателях.

Универсального рецепта эффективных инструментов не существует – они разные в каждой ситуации. Пусть маркетинг их подбирает, но под контролем и с участием финансов. Главное – выработать общий взгляд на цель: любая активность в конечном итоге должна приносить выгоду и прибыль компании. И договариваться об измеримых показателях этой выгоды до того, как бюджет будет потрачен.

Елена Машковцева, директор по маркетингу, МНПК «БИОТИКИ»