Руслан Ермоленко, A-SALT: Корпоративное казначейство как центр ALM-устойчивости в эпоху турбулентности

Коллеги, сегодня я хочу поделиться с вами не просто отчетом о проделанной работе, а философией, которая позволила нашей компании в 2022 году увеличить чистую прибыль в 4 раза при обороте около 7 млрд рублей и кредитном портфеле в 2 млрд.

Весь наш путь строился на одном принципе: мы анализируем и внешний, и внутренний контур, постоянно тестируя и внедряя новые инструменты.

Макроэкономический контекст и вызовы

Сейчас, в период бюджетной кампании, это особенно актуально. Мы только что завершили ее, и могу констатировать: для формирования прогноза по евро, доллару и учетной ставке потребовался глубокий анализ. С долларом проблем не возникло, однако с евро в этом году сложности проявились.

Для понимания перспектив следующего бюджетного года необходимо видеть общую картину в стране. Мы наблюдаем снижение ВВП, о росте даже в 1% речи не идет. В лучшем случае, в следующем году можно ожидать не более 0,5%.

Государство пытается покрыть дефицит в 3,8 триллиона различными методами. Налоговая реформа по налогу на прибыль, увеличение на 5% сборов – ожидаемого эффекта не принесла. Напротив, по нашим оценкам, около 20-30% компаний стали убыточными за последние три года. При этом ЦБ продолжает борьбу с инфляцией.

Возникает противоречивая ситуация: с одной стороны, предпринимаются меры по наполнению бюджета, что может стимулировать инфляционные процессы. С другой, ЦБ проводит политику, направленную на их сдерживание. Как вы, вероятно, заметили, в «Основных направлениях единой государственной денежно-кредитной политики» ЦБ указал несколько сценариев развития – проинфляционный, дезинфляционный, базовый и рисковый. В этих условиях ключевая ставка может находиться в диапазоне от 13,5% до 18%. Наш внутренний прогноз предполагает ставку на уровне 15% и курс доллара около 97 рублей.

Инструменты управления в условиях неопределенности

Именно в такой турбулентной среде классическое бюджетирование и ручное управление перестают быть эффективными. Нас спасает проактивный подход и конкретные финансовые инструменты. Наиболее значимым из них являются ALM-модели (Asset & Liability Management – управление активами и обязательствами).

Первый инструмент, который мы внедрили, называется «Пульс ликвидности». По сути, это ALM-комитет. Мы собрали за одним столом специалистов по закупкам, продажам и финансистов, чтобы совместно классифицировать все платежи по категориям ABC:

• A – критические платежи, которые невозможно отложить (налоги, ELS и т.д.);
• B – операционно важные платежи;
• C – накладные расходы.

Это позволило быстро систематизировать платежный поток. Теперь я мгновенно понимаю, какие платежи требуют срочного исполнения, а какие могут быть отсрочены.

На практике это выглядит так: при анализе платежа я запрашиваю информацию ответственного менеджера. В одном из случаев выяснилось, что мы ежемесячно платили по 600 рублей за каждый корпоративный e-mail, что в совокупности составляло значительную сумму. В результате было принято решение о приобретении сервера за 1,5 миллиона рублей по схеме лизинга, что позволит экономить около 900 тысяч рублей ежегодно.

«Пульс ликвидности» как раз и является тем инструментом, который помогает критически оценить каждый платеж и задать вопрос: «Насколько необходимо его осуществление?».

Управление валютными и процентными рисками

Следующим важным параметром ALM-модели является работа с валютной корзиной. При наличии экспортно-импортных операций (в нашем случае импорт составляет 60%) необходима возможность расчетов в разных валютах.

Ключевым инструментом управления валютными рисками для нас стало хеджирование. Мы начинали с уровня хеджирования в 35%, а сейчас хеджируем практически 100% всех сделок, которые составляют около 60% оборота. Мы пришли к выводу, что не следует руководствоваться рыночными спекуляциями.

Всегда находились руководители, которые задавали вопрос: «Зачем хеджировать и снижать маржу, если курс с высокой вероятностью пойдет вниз?». Именно на этой «вероятности» мы неоднократно несли существенные финансовые потери. Хеджирование – это инструмент обеспечения стабильности и устойчивости. Мы готовы закладывать в модель затраты на хеджирование в размере 15-20%, и наша бизнес-модель это позволяет.

Наша деятельность в значительной степени зависит от заемного финансирования и поэтому чрезвычайно чувствительна к изменениям ключевой ставки. Ее волатильность в 2022-2024 годах оказала на нас серьезное влияние. Если ранее наши процентные расходы после EBITDA составляли 20-30 миллионов рублей, то сейчас они достигли 50-60 миллионов. Рост в два раза является весьма существенным.

В этой ситуации важнейшим инструментом управления ставками становятся процентные свопы. Если говорить упрощенно, это обмен процентными ставками. Одна из ключевых задач ALM – балансирование фиксированных и плавающих ставок. В текущих условиях большинство ставок привязано к ключевой: ключевая ставка плюс спред. Мы предлагаем банку нашу плавающую ставку, а банк предоставляет нам, например, ставку MosPrime. В результате мы получаем фиксированную ставку на весь период действия свопа, что позволяет нивелировать риск нарушения ковенантов.

Практические метрики и стандарты

Мы проанализировали данные по ALM-моделям, которые предлагают европейские коллеги для устойчивого управления ликвидностью, и выделили несколько ключевых показателей:

Поэтому казначейство должно заранее планировать платежи на завтра, и этот процесс не должен носить хаотичный характер. Необходимо выстраивать долгосрочное планирование. Ручные платежи, выгрузки и загрузки данных должны быть минимизированы. Переход к автоматизации необходимо осуществлять максимально быстро. Европейские стандарты предполагают долю ручных платежей менее 15% и уровень хеджирования 70%. В российских реалиях эти показатели пока не достигнуты.

Рекомендации по внедрению

Внедрение новых практик всегда сопряжено с сопротивлением. На основе нашего опыта можно рекомендовать постепенное внедрение изменений. В настоящее время на рынке присутствует множество консультантов, «большая четверка» переформатировалась. Они могут выполнить работу, но оставят вас с результатами. Если что-то не работает из-за человеческого фактора, они не будут решать эти проблемы.

Какой подход следует применять?

Принцип, который я всегда использую и который доказал свою эффективность в казначейской деятельности, – это критическое мышление. Не следует слепо доверять, необходимо все перепроверять.

Мы внедрили «Пульс ликвидности» – совещание, на котором присутствуют представители закупок, продаж и финансовых подразделений. Совместно мы классифицировали все платежи по категориям ABC, что позволило быстро упорядочить платежный хаос. Теперь я мгновенно понимаю, какие платежи требуют срочного исполнения, а какие могут быть отсрочены. На совещании мы коллективно принимаем решения о приоритетности платежей, что позволяет достигать сбалансированной картины.

Часто возникает ситуация: при анализе платежа я запрашиваю информацию ответственного менеджера. Многие воспринимают это негативно: «Это мой ЦФО!». После детального изучения часто выясняются неочевидные на первый взгляд возможности для оптимизации. У менеджеров есть лимиты и бюджет, но они знают, что мы можем гибко их перенастраивать. Если продажи снижаются, мы увеличиваем маржу, пересматриваем бюджет. ALM как раз и учит этой философии сбалансированного управления.

На внедрение уходит примерно 90 дней (в нашем случае потребовалось полгода, но при правильной организации достаточно 90 дней). На начальном этапе важно доказать, что новые подходы работают и приносят конкретные финансовые результаты и экономию. Демонстрируйте измеримые результаты, и тогда вы получите карт-бланш на дальнейшие преобразования.

В заключение хочу подчеркнуть: не забывайте фокусироваться на долгосрочных целях. Нас постоянно поглощает рутина, микроменеджмент. Эти текущие проблемы отвлекают нашу ключевую компетенцию – мы единственные, кто понимает все функции бизнеса и может перевести их на язык финансов. Когда нас поглощает рутина, сразу возникает риск для бизнеса. Только находясь на острие современных финансовых практик, изучая лучшие методики и адаптируя их к своей деятельности, вы сможете достичь результатов, которые ожидаете.

Уверен, что если вы будете много работать над своей дисциплиной, профессиональным виденьем и развивать свою финансовую проницательность, то 2026 год станет для вас годом новых возможностей.

Руслан Ермоленко, финансовый директор группы, A-SALT