Семен Дворянинов, Агрохолдинг «СТЕПЬ»: «Четкое разграничение функций ВА и комплаенс позволяет своевременно реагировать на трудности»

Семен Дворянинов, директор департамента внутреннего аудита, Агрохолдинг «СТЕПЬ», рассказал CFO Russia, как в компании разграничиваются зоны ответственности внутреннего аудита и комплаенс‑функции в момент возникновения кризисной ситуации, а также поделился самым сложным кейсом за последний год, который потребовал совместной работы аудита и комплаенс.

Насколько важно взаимодействие внутреннего аудита и комплаенс-функции в компании, а также разграничение их зон ответственности?

Взаимодействие внутреннего аудита и комплаенс-функции имеет очень важное значение в любые времена, особенно в турбулентные периоды и ситуации неопределенности. Обе функции выступают как гаранты безопасности активов и стабильности процессов собственников бизнеса.

Четкое разделение зон ответственности между внутренним аудитом и комплаенс-функцией имеет решающее значение для эффективной реакции на кризисные ситуации в агрохолдинге.

Можете ли вы привести конкретный пример механизма распределения ролей?

Приведу ключевые моменты, определяющие разграничение ролей каждой службы.

Роли внутреннего аудита в кризисной ситуации:

Роли и обязанности комплаенс-функции в кризисной ситуации:

Совмещенная работа двух служб:

При возникновении кризиса обе службы действуют согласованно, обмениваясь информацией и координируя усилия для предотвращения ухудшения ситуации и ее последствий. Обе функции участвуют в сформированном антикризисном штабе.

Например, внутренний аудит оценивает проблему и предлагает решения, а комплаенс-функция обеспечивает правильное исполнение решений и контролирует их соответствие законодательству и внутренним стандартам.

Такое четкое разграничение позволяет эффективно управлять кризисом, своевременно реагировать на возникающие трудности и снижать вероятность усугубления ситуации.

Какой самый сложный кейс за последний год потребовал совместной работы аудита и комплаенс? Что стало главным препятствием в координации, и как вы его преодолели?

Одним из наиболее сложных кейсов прошлого года стал случай негативного воздействия аномально засушливой погоды летом на урожай 2025 года. Этот инцидент продемонстрировал необходимость тесного взаимодействия между внутренним аудитом и комплаенс-службой для оперативного реагирования на непредвиденные обстоятельства.

Агрохолдинг столкнулся с экстремальной засухой, негативно повлиявшей на урожай зерновых культур, аудитом был реализован оперативный контроль всех этапов уборочной кампании для исключения любых сверхнормативных потерь зерна в полях.

Ключевым препятствием являлся риск несогласованности действий между различными подразделениями компании, так как все были одновременно нацелены на единый результат сохранения урожая, но при этом дублировали активности друг друга.

В рамках решения данной несогласованности была сформирована единая рабочая группа как межфункциональное подразделение, объединяющее представителей аудита, комплаенс, финансов и производства. Эта группа обеспечила быструю передачу информации и принятие согласованных решений.

Во-первых, была настроена интеграция информационных потоков – установлены единые стандарты отчетности и обмена данными между департаментами, позволившие оперативно получать полную картину происходящего.

Во-вторых, повышение уровня подготовки сотрудников – проведены дополнительные тренинги для повышения компетентности сотрудников в области антикризисного управления и взаимодействия с коллегами из смежных подразделений.

Эти мероприятия позволили существенно сократить сроки принятия решений и повысить качество мер, направленных на минимизацию ущерба. Итогом стало успешное прохождение сложного периода и сохранение финансовой устойчивости компании.

Что, на ваш взгляд, является главным индикатором эффективного взаимодействия аудита и комплаенс в кризис? Назовите 1-2 измеримых критерия, которые вы используете в агрохолдинге

Эффективное взаимодействие внутреннего аудита и комплаенс-функции в кризисной ситуации определяется несколькими ключевыми показателями, отражающими способность компаний быстро адаптироваться и справляться с возникшими проблемами.

Два ключевых измеримых показателя, используемых в агрохолдинге для оценки качества взаимодействия, включают:

1. Время реакции на кризисные события

Это показатель отражает скорость, с которой оба подразделения реагируют на признаки возможного кризиса.

Измеряемый критерий – промежуток времени между моментом обнаружения первой тревожной сигнальной точки и началом активных действий по нейтрализации угроз. Чем быстрее реакция, тем эффективнее работает координация.

Например, если среднее время реакции составляет менее трех рабочих дней, это свидетельствует о высоком уровне готовности и интеграции отделов.

2. Уровень соответствия действий регламентированным процедурам

Этот индикатор показывает степень соблюдения сотрудниками стандартных операций и утвержденных методик в ходе разрешения кризисных ситуаций. Его измеряют путем проверки количества отступлений от предписанных протоколов и частоты выявляемых несоответствий.

Оптимальным считается уровень соответствий выше 85%, свидетельствующий о зрелости системы взаимодействия и надежности методов управления рисками.

Использование этих критериев помогает оценить надежность и эффективность механизмов взаимодействия между внутренним аудитом и комплаенс-функцией, обеспечивая необходимую гибкость и готовность к различным сценариям развития событий.

Задать свои вопросы Семену и узнать больше об опыте Агрохолдинга «СТЕПЬ» вы сможете на Пятнадцатой конференции «Внутренний контроль и внутренний аудит как инструменты повышения эффективности бизнеса», которая состоится 20 февраля 2026 года.

Елизавета Гета