Олег Храмов, Lindaily: Бюджетная дисциплина как преимущество

Коллеги, позвольте поделиться нашим опытом трансформации финансового планирования – как мы ушли от ручных реестров к автоматизированному бюджетному контуру и платежному календарю.

В компании Lindaily работает более 700 сотрудников, оборот составляет более 5 миллиардов рублей, а клиентская база – более 35 тысяч организаций. Работаем с 1993 года. Наши основные сервисы – это аренда и обслуживание вестибюльных ковров (их можно увидеть в бизнес-центрах и подъездах), аренда спецодежды для B2B-сегмента, а также аренда белья для гостиниц и ресторанов.

Компания выстраивает долгосрочные отношения с клиентами из таких индустрий, как пищевая, машиностроение, ритейл, фармацевтическая и обрабатывающая промышленность, ЖКХ, B2B и B2C-услуги. У нас широкая география, а большинство договоров с клиентами – бессрочные.

Наша компания долгое время входила в финскую группу, но в 2023 году мы из неё вышли по геополитическим обстоятельствам и продолжили работу с прежним менеджментом. Перед нами остро встал вопрос замены всех IT-решений. Например, на внедрение новой ERP-системы у нас было менее полугода – с января 2023 года мы её успешно запустили.

Но сегодня я хочу рассказать о другом – как мы автоматизировали управление ликвидностью.

Мы отказались от заявок, реестров и списков. Вместо этого сконцентрировались на среднесрочном горизонте – до 16 месяцев. Основой стал 16-месячный прогноз, который мы пересматриваем ежемесячно. Такой подход не для всех. Он требует сильной бюджетной дисциплины и относительно стабильного бизнеса, где можно спрогнозировать поступления.

Ещё в 2014 году, когда я пришёл в компанию, у нас уже была заложена основа: все руководители региональных подразделений и их команды работали в единой системе, заполняли финансовые планы, видели факт, отклонения и горизонт на 16 месяцев вперёд. Это позволяло не «тушить пожары», а действовать на опережение.

Архитектура системы: единый источник правды

В основе – единый источник правды. Им являются управленческие планы по P&L (включая OpEx) и отдельный план по CapEx. Все руководители вносят данные в систему, после чего они проходят многоуровневые обсуждения в рамках нашей модели управления Lindaily Management Model – от индивидуальных встреч до общенациональных совещаний. Всё прозрачно и сосредоточено в одном месте.

На основе этих данных мы автоматически формируем прогноз движения денежных средств (ДДС). Для этого используются:

В итоге у нас есть не только 16-месячный управленческий P&L и план по CapEx, но и 16-месячный скользящий прогноз ДДС со всеми допущениями по статьям.

Нашу систему автоматизации можно сравнить с хорошо отлаженным конвейером, где каждый элемент выполняет свою чёткую задачу, а данные беспрепятственно передаются от одного звена к другому.

Вот как выстроена эта цепочка:

Мы выделили три контура:

Каждое подразделение готовит 16-месячный экономический план. На его основе автоматически рассчитывается кэшфлоу и проводится план-фактный анализ. Проходят встречи на всех уровнях, где руководители в единой системе видят всю информацию – без Excel и разночтений.

Важно, чтобы роли были четко распределены, а дисциплина – высокой. Бизнес-владельцы бюджетов ведут и утверждают планы, анализируют результаты в дашбордах. Мы же, финансовая функция, отвечаем за поддержку системы, контроль ликвидности, минимальных остатков и планирование внешнего финансирования при необходимости.

Сначала мы всё сделали в Excel: протестировали условия, создали прототипы дашбордов. Затем, работая с интегратором, перенесли модель в Optimacros и какое-то время работали в двух системах параллельно. Следующим шагом стал полный отказ от Excel. Сейчас мы внедряем BI-систему, чтобы предоставлять данные с гибкими правами доступа, без ограничений EPM-модели.

Наши результаты и открытия

Главный эффект от внедрения – мы теперь заранее видим кассовые разрывы. В нынешних условиях, когда финансирование дорогое, это особенно ценно – мы можем активно использовать собственный капитал и избегать неожиданных кассовых провалов. Мы научились оптимизировать остатки, не храня излишков в ликвидной форме, а размещая их с максимальной пользой.

Другой важный аспект – укрепившаяся бюджетная дисциплина. Качество бюджетирования напрямую влияет на реализацию инициатив – если план составлен плохо, денег на новые идеи может просто не оказаться. Раньше, в составе финской группы, мы могли обратиться за ресурсами к «маме»-холдингу. Теперь рассчитываем только на себя, и это дисциплинирует.

Нас часто спрашивают, почему мы используем несколько систем вместо консолидации в одной, например, в 1С. Мы и сами мечтали о едином контуре, но на практике оказалось, что 1С, будучи транзакционной системой, плохо справляется со скользящим прогнозированием. EPM-решение Optimacros создано именно для таких задач. С документооборотом тоже пробовали – технически сложно, но мы продолжаем искать возможности интеграции.

Данные из ERP для планирования ДДС пока загружаются не автоматически – аналитик переносит их вручную. Полная автоматизация затруднена из-за сложного маппинга статей движения денежных средств. Но даже так наш прогноз удивительно точно сходится с фактом благодаря стабильной, инерционной природе бизнеса с бессрочными договорами.

Что касается горизонта планирования в 16 месяцев – он связан с нашей сезонностью. Поскольку бюджет мы строим с января по декабрь, а сезон заканчивается весной, именно такой период позволяет захватить полный цикл при планировании в декабре.

Вот такой путь мы прошли – от разрозненных реестров к интегрированному прогнозированию, где система работает на нас, а не мы на систему.

Олег Храмов, финансовый директор, Lindaily