Юлия Жувага, эксперт по бюджетированию: ZBB-бюджетирование с нуля. Стоит ли игра свеч?

В этой статье выступаю в роли эксперта по теме ZBB – бюджетированию с нуля. Мой интерес к этой теме неслучаен: за 25 лет работы в финансах я два года посвятила внедрению этого проекта в компании «AB InBev» в странах Восточной Европы. Я прошла этот путь на практике, а не в теории. Позже я использовала этот опыт, работая финансовым директором в различных компаниях.

А зачем, собственно, менять подход к бюджетированию?

Причины могут быть разными – внешние обстоятельства, смена стратегии, неэффективность текущего процесса или даже дань моде. Последняя причина, пожалуй, самая неудачная. Представьте: приходит новый руководитель и говорит: «Давайте внедрять ZBB!». А вы сидите и думаете: «Зачем? О чём вообще речь?».

Если вы действительно хотите перемен, важно честно определить, что вас не устраивает – процесс, результаты или что-то ещё.

Что же такое ZBB на самом деле?

Открыв любой интернет-ресурс, вы найдёте два схожих определения: это либо метод, при котором мы переосмысливаем все затраты без оглядки на историю, либо подход, требующий обоснования каждого доллара. Звучит разумно, но как применить эту теорию на практике? Именно здесь многие сталкиваются с трудностями.

Исторически ZBB не новинка. Методология зародилась ещё в 70-х годах прошлого века, когда Питер Пирр опубликовал свою статью в Harvard Business Review. Он критиковал традиционные методы, которые основывались на добавлении процентов к прошлогоднему бюджету, утверждая, что это неэффективно в условиях быстро меняющейся экономики. Идея заключалась в том, что организации должны пересматривать свои расходы каждый год, обосновывая необходимость каждой статьи бюджета.

Сначала её подхватили в госсекторе США, далее тренд перешел в Европу, опыт внедрения ZBB использовали даже в госсекторе Китая, а затем эту инициативу подхватили коммерческие компании. В частности, фонд 3G Capital стал успешным, используя ZBB в своих компаниях. В орбиту одной из них я и попала, работая в подразделении крупной международной компании.

В основе ZBB лежат несколько базовых принципов:

Основные этапы процесса ZBB

Первый и самый важный этап – запуск процесса, на который, по моей оценке, приходится около 70% успеха. Здесь закладывается не только методология, но и данные для бюджетного целеполагания. С точки зрения методологии критически важны три элемента: пакеты, политики и система ответственности.

Процесс начинается с «нулевой базы», будто предыдущего бюджетирования не было. Необходимо проанализировать все текущие потребности и затраты организации. Для каждого вида деятельности нужно составить описание, которое будет согласовываться с общим планом действий. Для этого формируются пакеты – группировка расходов, единица принятия решений.

Мы разбиваем все затраты на категории: юридические, командировки, IT, маркетинг и так далее. Это очень напоминает группировку по природе расходов. Затем дробим их на субпакеты, счета и аналитику – до уровня, где видно, какое событие вызывает эти расходы. Только так можно понять реальную структуру затрат.  Такого рода детализация может служить основой скользящего планирования и так популярных во многих компаниях драйверных моделей бюджета.

Политики – пожалуй, самый нетривиальный элемент для наших реалий.

Политика – это не просто описание статей, а документ, определяющий принципы трат денег. Если взять политику по командировкам, которая, я уверена, есть в большинстве компаний, в нашем случае были сформулированы бизнес-принципы возмещения расходов на командировки и порядок одобрения расходов, задана область распространения. Например, эти принципы распространяются на командировочные расходы 3-х лиц, сотрудничающих с компанией. В политике могут быть прописаны не только нормативы по расходам на гостиницы, типы билетов по классу, но и правила, например, что в одном самолете не могут лететь больше трёх сотрудников одновременно.

Если политика согласована, её соблюдают все – от рядового сотрудника до топ-менеджера. Политики обычно поддерживаются процессом выборочной проверки и, в случае нарушения политики, работник может быть подвергнут дисциплинарному взысканию. Наличие политики невероятно упрощает контроль, в том числе бюджетный.

Система ответственности в ZBB матричная. Помимо владельца бизнес-единицы, отвечающего за свой P&L, появляется владелец пакета – эксперт, который следит за соблюдением политик и оптимизацией расходов по всей компании в своей категории. Например, HR-директор как владелец пакета «Люди» задает политику по вознаграждениям, и никто не может самовольно запланировать себе дополнительные выплаты вне утвержденной политики.

При подготовке к бюджету на этой стадии, кроме разработки методологии, мы проводили много аналитической работы, связанной с анализом исторических данных, сравнением расходов по бизнес-единицам, проведением бенчмарка с конкурентами. По итогам были   сформированы некие границы целевых показателей по каждому пакету, разработаны гипотезы по нормативам и драйверам по статьям. Эту стадию мы называли «deep dive», и эта подготовительная работа, по сути, задавала границы бюджета в разрезе пакета и использовалась на следующей стадии при подготовке и обосновании детального бюджета.

Когда вы разработали методологию, распределили области ответственности и при помощи анализа данных сформировали ожидания\рамки бюджета, можно переходить к подготовке бюджета.

Второй блок в ZBB-процессе – подготовка бюджета, занимающая около 5% усилий.

Когда подготовительный этап запуска пройден, бюджетный цикл становится почти стандартным, но с важными особенностями. Бюджет готовится с той детализацией, которую заложили на этапе описания пакетов: количество, цена, норматив. Проверка идёт не только на соответствие цифрам и целевым ожиданиям, но и на соблюдение политик. Защита бюджета проходит на двух уровнях – и у владельца бизнес-единицы, и у владельца пакета.

Важнейший итог защиты – план мероприятий с конкретными сроками и ожидаемым эффектом, который и обеспечит экономию.

Также на этом этапе критично наличие единой системы для ввода бюджетных данных с необходимой аналитикой и заранее введенными целевыми показателями, утвержденными на подготовительном этапе.

Третий блок в ZBB-процессе – исполнение и контроль.

Здесь, помимо обычных бюджетных встреч по исполнению бюджета и бизнес-юнитам, появляется специальная ZBB-встреча. На ней собираются владельцы пакетов и смотрят на свои статьи сквозным образом, по всей компании (или группе компаний). На этой встрече обсуждаются не столько отклонения в цифрах, сколько ответы на вопросы: «Что идет не по плану?» и «Какие действия мы предпримем?».

Результат такой встречи – корректирующий план мероприятий. Необходимо заранее спланировать финансовый календарь компании и включить все необходимые встречи в общий график с учетом сроков закрытия и времени готовности данных по итогам работы. Очень важна аналитическая подготовка к этой встрече – наличие отчетов с анализом отклонений как в разрезе пакетов, так и юнитов, что является важной составляющей успеха и глубины принимаемых решений.

Сильные стороны ZBB очевидны:

Но есть и серьезные минусы, которые отпугивают компании.

ZBB требует высокой ресурсоемкости, особенно на старте. Необходимы данные низкого уровня – количество, цены, нормативы – которые есть не везде. Сложно согласовать и заставить соблюдать политики. Высший менеджмент не всегда готов глубоко вникать в процесс. И критически важна автоматизация – делать это вручную практически невозможно.

На рынке много примеров неудачных кейсов. Даже компании-идеологи, такие как 3G Capital, отошли от ZBB. Исследования показывают, что 65% компаний не достигают поставленных целей по внедрению. Часто сами финансисты, понимая объем работы, отказываются от метода, предпочитая простой способ – взять цифру прошлого года и умножить на инфляцию.

Так стоит ли игра свеч?

ZBB может блестяще работать в определенных ситуациях:

Сегодня методология получает второе дыхание благодаря цифровизации. Такие компании, как Accenture, продвигают концепцию Zero-Based Spend, используя большие данные и ИИ для автоматизации анализа. Это позволяет победить главную проблему ZBB – трудоемкость.

ZBB – это не панацея, а сложный инструмент. В нём много хороших идей, но вопрос всегда в их применении. Как сказал Сет Годин: «В выдающихся идеях недостатка нет, не хватает воли к их воплощению».

Прежде чем браться за внедрение, честно ответьте себе на вопрос: «Зачем?».

И если ответ будет обоснованным – дерзайте, но будьте готовы к серьезной работе, и результат может удивить всех.

Юлия Жувага. эксперт по бюджетированию, экс-финансовый директор «Дикси»