Михаил Кузьменко, Т2: Как мы развиваем аналитический инструментарий, строим эффективность и управляем бюджетом в компании

Хочу поделиться нашим опытом развития аналитического инструментария, который стал ключевым элементом операционной эффективности и верным помощником в бюджетировании.

Сегодня в нашей компании работает более 10 000 сотрудников, и география присутствия продолжает расширяться – в этом году мы начали работу в Ставропольском крае, который стал для нас уже 70-м регионом. Год назад мы обновили свой облик: завершили ребрендинг, и известная многим Tele2 стала называться Т2.

Историческое развитие происходило через масштабирование и качественное изменение. Можно выделить два ключевых этапа:

• 2009 год: Получение новых лицензий дало мощный импульс для развития.

• 2014 год: Значительное расширение за счет присоединения активов в 15 регионах от «Ростелекома».

Как финансист, я всегда выступаю за эффективность. Яркий пример – работа с командой после расширения в 2014 году. Если до этого в компании было около 3 000 человек, то после сделки численность мгновенно выросла в 4 раза. Всего за год нам удалось оптимизировать процессы и выйти на показатель, всего вдвое превышающий исходный. Сегодня, обеспечивая работу в 70 регионах, мы вышли на штат около 10 000 специалистов. На следующие годы мы смотрим с большим оптимизмом и прогнозируем очень уверенные показатели.

МСФО vs Управленческий учет

В разговорах о финансах часто путают МСФО и управленческую отчетность. Хочу на примере нашей компании показать, в чем заключается их главное различие.

Мы сознательно приняли за основу, чтобы ключевые итоговые цифры – выручка, EBITDA, чистая прибыль – в обеих системах отчетности полностью совпадали. Для нас это обязательное правило.

Так в чем же разница? В деталях и целях.

МСФО – это взгляд вовне, «официальная» картина для регуляторов и инвесторов. В ней нет тех операционных деталей и натуральных показателей (например, штуки, литры, метры), которые нужны нам для ежедневного управления бизнесом. Это скорее статичный результат, с которым мы работаем на уровне договоров и юридических лиц.

Управленческий учет – это взгляд внутрь. Он отвечает на вопросы: «Как на самом деле работает бизнес?» и «Что будет дальше?». В нем живут все операционные срезы, которые важны для менеджеров: эффективность рекламных каналов, рентабельность конкретного продукта, производительность по направлениям. Именно на этих данных строится планирование, бюджетирование и принятие решений.

Как мы это внедрили?

Мы установили простое правило: истиной считается управленческая отчетность. Если возникают разночтения, мы не игнорируем их, а собираемся и обсуждаем, пока не придем к консенсусу. Поначалу такие диалоги занимали время, но менее чем за год мы выработали четкие и понятные всем правила детализации. Это, в свою очередь, позволило нам создать именно ту сегментацию данных, которая реально отвечает потребностям бизнеса.

МСФО дает нам точку отсчета и соответствие стандартам, а управленческий учет – это живой инструмент, который помогает бизнесу расти и развиваться.

Для ведения управленческого учета мы используем систему SAP BPC, которая хорошо себя зарекомендовала. При этом наша основная платформа – SAP S/4HANA – была изначально масштабирована с запасом на будущее.

Ключевое преимущество такого подхода – полная независимость. Мы собственными силами и силами российских специалистов обеспечиваем поддержку и развитие системы. Это позволяет нам гибко настраивать аналитику и оперативно адаптировать отчетность под меняющиеся запросы бизнеса, который в целом доволен текущим положением дел.

Мы, конечно, отслеживаем внешние изменения требований, в том числе тенденции регуляторов, и оцениваем возможные сценарии развития.

От МСФО к глубинной аналитике

Наша система работы с данными состоит из нескольких ключевых блоков, которые обеспечивают и прозрачность для внешних сторон, и глубину для внутреннего управления.

Блок 1: Фундамент для отчетности и аудита

Всё начинается с данных из нашей основной ERP-системы. Они автоматически обрабатываются и поступают в систему консолидации для подготовки отчетности по международным стандартам (МСФО). Этот блок дает надежный, агрегированный срез информации для внешнего аудита. Ключевой момент здесь – автоматизация: все корректировки также передаются автоматически, что минимизирует ручной труд и связанные с ним ошибки. Без такой автоматизации глубокая аналитика превращается в постоянную борьбу с погрешностями, которая мешает видеть реальную картину бизнеса.

Блок 2: Глубина для управленческих решений

Следующий шаг – обогащение данных. Мы дополняем отчетную информацию тем, что необходимо для оперативного управления. Сюда входят детальные финансовые планы, данные из систем планирования и дополнительная аналитика из внешних источников. Например, мы активно используем информацию из биллинговых систем. Возможность так гибко комбинировать данные стала для нас реальностью после серьезной модернизации в 2020 году, что было высоко оценено бизнесом.

Особняком в нашей архитектуре стоит система 1С. Она критически важна для некоторых процессов, особенно в рознице, где через нее работает оборудование в точках продаж. Оттуда мы также получаем данные для дальнейшего обогащения ими в управленческом учете.

Наш подход к 1С – постепенный и основательный. Например, в следующем году мы планируем начать использовать ее для контроля лимитов закупок.

Почему мы не внедряем всё и сразу?

Когда компания оперирует сотнями тысяч объектов (например, базовых станций, каждый из которых связан с множеством договоров), прямое использование 1С невозможно. Ее необходимо дорабатывать под масштабированное применение к каждому из объектов учета таких технически сложных стандартов, как МСФО-16 по аренде. Каждая масштабная доработка – это риск, поэтому мы двигаемся поэтапно, тщательно тестируя каждое нововведение.

Сейчас один из ключевых проектов – автоматизация бюджетирования обязательств и закупочных процедур. Мы уже настраиваем и тестируем эти потоки, чтобы наши финансовые менеджеры могли работать с ними эффективно.

Система бюджетирования и баланс с бизнесом

Рост компании – это не только новые возможности, но и новые вызовы. Наша система бюджетирования стала ключевым инструментом, который помогает сохранять ясность и порядок в условиях постоянно увеличивающегося масштаба.

Мы представляем наши данные как набор модулей – «кубов». Например, модуль по HR настроен с такой детализацией, что позволяет планировать бюджет практически по каждой должности, независимо от числа сотрудников. Доступ к информации строго регламентирован, но у ответственных руководителей есть все необходимые инструменты для контроля. Это вопрос эффективного управления, а не технических ограничений.

Мы быстро поняли, что главный драйвер развития нашей системы – это запросы от самого бизнеса. Когда компания выросла и прежнего уровня детализации стало недостаточно, возникала путаница в зонах ответственности, структуре команд и связанных с ними затратах. Решение пришло из диалога: мы совместно определили необходимый уровень детализации. Теперь в системе бизнес-подразделения видят полную картину по своим сотрудникам, их ролям и расходам, что делает планирование более осознанным и точным.

Как финансисты, мы должны идти в ногу с бизнесом, чьи аппетиты к аналитике безграничны. Чем больше данных мы даем, тем больше возникает идей для их сопоставления и анализа.

Мы установили простое правило: минимальная глубина хранения данных – два года. Меньший срок не позволяет отследить динамику и выделить сезонные факторы. Наша база накапливает информацию с 2016-2017 годов, что порождает огромный объем запросов. Наша задача в этой ситуации – не просто предоставлять данные, а помогать бизнесу структурировать их. Без этого направленного движения масштабирование может стать неуправляемым.

Такой подход не ограничивает, а, наоборот, помогает вести содержательный диалог и глубже понимать реальные потребности коллег.

Как сложные данные сделать простыми

В работе с данными часто стоит задача найти баланс между желанием бизнеса видеть всё в мельчайших деталях и необходимостью сохранять систему простой и эффективной. Вот несколько примеров, как этого можно достичь.

Изначально бизнес хотел анализировать каждого абонента и каждый тариф в каждом регионе по отдельности. Такой подход создавал чрезмерную сложность. Вместо этого мы предложили решение: объединить абонентов в типы по ключевым признакам.

Результат: Система стала проще, а данные – чище. Бизнес, протестировав новый подход, убедился, что этой информации более чем достаточно для принятия управленческих решений.

Чтобы оценить долгосрочную ценность клиентов, мы используем когортный анализ. Мы делим абонентов на группы (когорты) по времени их подключения – например, по месяцам.

Результат: вместо размытой общей картины мы видим, как ведут себя клиенты из разных когорт: насколько они лояльны, какой средний чек приносят. Это позволяет точнее прогнозировать доход и адаптировать маркетинговые стратегии под разные сегменты аудитории.

Бизнес требовал детальных отчетов по каждому объекту связи («сайту»), что вело к различному толкованию данных и путанице. Мы предложили сгруппировать объекты по типам – по высоте мачт, типу установки и другим техническим параметрам. Кроме того, мы разделили учёт самой конструкции («сайта») и установленного на ней оборудования («базовой станции»), которое является основным потребителем энергии.

Результат: Планирование затрат и управление активами стали значительно прозрачнее. Если раньше отклонения в расходах на электроэнергию достигали 10%, то теперь мы прогнозируем их с точностью до 1-1,5%.

Главный урок в том, что не каждое пожелание бизнеса нужно безоговорочно выполнять. Как пример, бизнес предложил детализировать отчетность по мелким секторам внутри регионов. В ходе обсуждения выяснилось, что смысловой разницы между ними нет – отличались только ответственные менеджеры. Мы не стали усложнять управленческую отчётность. Вместо этого команда получила инструмент для привязки данных к конкретным договорам. Это сохранило систему работоспособной и доказало: эффективное управление строится не на количестве данных, а на их качестве и релевантности.

Как витрины данных меняют работу с отчетностью

Когда объем информации в компании перерастает все разумные рамки, работать с ней «в лоб» становится невозможно. Наш выход – это создание централизованных и понятных витрин данных.

Мы начали этот переход еще в 2016 году. В результате была выстроена четкая система, в которой сырые данные из биллинга автоматически обрабатываются, агрегируются и готовятся для анализа. Ключевой принцип – безопасность и конфиденциальность. На финальном этапе данные полностью обезличиваются, чтобы даже топ-менеджеры не имели доступа к персональной информации клиентов. Сейчас в основе наших витрин лежит 23 ключевых параметра (измерения), которые позволяют взглянуть на бизнес с разных ракурсов.

Чтобы менеджмент начал активно пользоваться новыми инструментами, потребовалось время. Мы внедрили платформы для визуализации (сначала Tableau, сейчас переходим на FineBI) и целых 2,5 года целенаправленно «приучали» команду к работе с дашбордами.

Как это работало?

Ежемесячно мы проводили онлайн-совещания, где в прямом эфире разбирали отчёты, взаимодействуя с данными прямо на экране. Это создало прозрачность и общий язык для обсуждения показателей. Однако бизнес рос быстрее, чем мы ожидали. У топ-менеджеров больше не оставалось времени на совместные «прогулки» по дашбордам. Нам пришлось эволюционировать.

Мы перешли от показа данных к предоставлению готовых выводов. Теперь функциональные подразделения сами готовят аналитические справки о самом важном, а финансисты лишь акцентируют внимание на ключевых тенденциях. Эти выжимки оформляются в презентации. Дашборды никуда не делись – они остаются рабочим инструментом для региональных команд. Но на уровень высшего руководства выносится уже не ссылка на интерактивную панель, а скриншот или краткая сводка, содержащая готовое решение для управленческого действия.

Наш путь показал, что технологии – это лишь половина успеха. Вторая половина – это адаптация процессов под меняющиеся потребности бизнеса: от обучения работе с данными до их агрегации в лаконичные инсайты.

Как мы настраиваем систему целей

В процессе внедрения KPI мы, как и многие, столкнулись с классической проблемой: цели, спускаясь с верхнего уровня управления на уровень рядовых исполнителей, по пути сильно искажались. В итоге результат мог оказаться совершенно не тем, что планировали изначально.

На самом верху у нас всего три ключевых показателя: OIBDA, денежный поток и уровень долга. Однако в подразделения по-прежнему спускались более детализированные цели, как выручка и набор клиентской базы. Это создавало ловушку: пока рынок рос, всё было хорошо.

Но когда бизнес достиг зрелости и темпы естественным образом замедлились, стало ясно, что наличие на мониторе одних лишь операционных показателей недостаточно. Нужны резервные механизмы для развития, которые не заменить простой автоматизацией.

Главный вызов проявился на уровне рядовых сотрудников, например, менеджеров по продажам. В их списке задач могло накопиться до 20 разных KPI. В результате возникала ситуация: одну-две ключевые цели человек мог не выполнить, но по остальным – показать хороший результат, и в целом его считали успешным. Бывало, что все KPI формально выполнены, а по набору новых клиентов – полный провал. Это заставило нас кардинально пересмотреть систему мотивации.

Что мы изменили:

Этот подход помогает не упускать из виду стратегически важные цели на всех уровнях компании.

Фокус на прибыль: как сместить внимание команд с выручки на денежные потоки

Сегодня успех бизнеса зависит не от того, сколько вы продаете, а от того, какую прибыль эти продажи приносят. Речь идет о таких показателях, как маржинальность, OIBDA и, что особенно важно, свободный денежный поток (FCF).

Если с OIBDA команды более-менее свыклись и понимают природу, то переход к анализу FCF дается непросто. Возникает закономерный вопрос: «Зачем нам на это смотреть?».

Ответ кроется в деталях. Например, в ритейле условия договоров могут быть – предоплата, пост-оплата и при работе с дилерами – напрямую влияют на то, кто кого финансирует. Если дилер платит с отсрочкой, это высвобождает его денежные средства, но связывает наши. Это вопрос управления оборотным капиталом.

Для решения этой проблемы мы внедрили типовые условия оплаты. Это не только серьезно улучшило ситуацию с оборотным капиталом, но и повысило финансовую дисциплину. Теперь любое отклонение от стандартов согласовывается на уровне финансового директора, что делает бизнес-процессы более прозрачными и контролируемыми.

Внедрение инструментов и культура data-driven

Главный вывод нашей работы: бизнес-команды часто быстрее осваивают аналитические инструменты, чем финансовые департаменты. И у них – свой, особый взгляд на данные. Задача финансиста – не быть «стеной», которая отвергает эту точку зрения, а стать партнером: понять логику бизнеса и, объединив ее со своей экспертизой, мягко указать на возможные ошибки или упущения.

Именно эта компетенция – умение быть советником, а не контролером – сегодня для нас ключевая. Мы активно развиваем ее в команде.

О масштабах нашей аналитики красноречиво говорят цифры: сейчас в компании официально используется 661 отчет в системе FineBI, а аудитория превышает 4000 человек. Но важнее даже не это. Мы делаем ставку на культуру самообслуживания (self-service). Для этого мы создали специальные «песочницы» – безопасные среды, где сотрудники могут экспериментировать с данными, не рискуя повлиять на основные отчеты.

Результат превзошел ожидания: силами самих пользователей было создано дополнительно 706 отчетов в FineBI и 455 в SAP BO. Это доказывает, что бизнес не просто пассивно потребляет аналитику, а активно учится работать с данными самостоятельно.

Этот же принцип партнерства мы перенесли на финансовое планирование. Почти два года мы детализировали вместе с бизнес-направлениями их финансовую модель: полный P&L, ключевые драйверы роста и их влияние на итоговую прибыль. Это была сложная работа, особенно с учетом того, что одно подразделение может работать на несколько смежных направлений. В итоге мы научили бизнес смотреть на свою деятельность комплексно, учитывая все затраты и конечный финансовый результат.

Михаил Кузьменко, руководитель департамента бюджетирования и управленческой отчетности, Т2