Евгения Губарева, «Наука-Связь»: Инструменты мотивации сотрудников по своевременному закрытию дебиторской задолженности

Рада поделиться с читателями своими размышлениями и опытом в вечной, но оттого не менее актуальной теме – мотивации сотрудников для своевременного закрытия дебиторской задолженности. Это тот вопрос, который, кажется, нельзя закрыть раз и навсегда, можно лишь найти оптимальное решение на определенном этапе.

Давайте вместе разберемся в инструментах мотивации. Возможно, мы отыщем то важное и очевидное, с чем сталкиваемся ежедневно, но из-за привычности упускаем интересные нюансы. Управление этими факторами также может серьезно повысить эффективность работы с дебиторской задолженностью.

Для начала определимся с понятиями.

Мотивация бывает материальной – денежные поощрения за заслуги, и нематериальной – карьерный рост, дополнительные бонусы, дни к отпуску или просто похвала. Поскольку дебиторская задолженность – вопрос сугубо денежный, сегодня я сосредоточусь на материальной мотивации, когда возврат денег в компанию поощряется тоже деньгами. И здесь вариантов множество.

Немного о себе: я финансовый директор ПАО «Наука-Связь», управляющей компании многопрофильного холдинга. В нашем холдинге есть компании – поставщики крупных корпораций, где дебиторская задолженность – это данность, с которой нужно работать, и есть процессные виды бизнеса, например, направление телеком, где все устроено совершенно иначе. Разрабатывать единые инструменты мотивации для всех – верный путь к провалу. Подход должен быть диверсифицированным.

Хотя мы сосредоточимся на материальной мотивации, я кратко упомяну и о нематериальной. И сразу оговорюсь: мы говорим об инструментах, направленных на повышение эффективности не потому, что так хочет работодатель, а потому, что так хочет сотрудник.

В чем разница между мотивацией и стимулированием? Мотивация – это побудить человека сделать то, что он в принципе и сам настроен совершить, помочь ему раскрыться и направить его энергию на благо компании. Стимулирование же, если вдаваться в этимологию, происходит от слова «stimulus» – палка, которой погоняли животных. В нашем случае настроить сотрудника к совершению того, что он сам по себе делать не хочет. Мы будем говорить о мотивации – как сделать так, чтобы сотрудники захотели повысить эффективность компании в вопросе закрытия дебиторской задолженности.

В начале – 5 правил выбора инструментов мотивации, а в конце – 5 частых ошибок.

Правило 1. Понимать, какую задачу мы решаем.

Выбирая показатель для мотивации, например, объем дебиторской задолженности, мы должны отдавать себе отчет: если нас волнует именно сумма, а не растущая доля просрочки (но на деле нас волнует как раз-таки последнее), то сотрудники легко наберут нужный объем «дебиторкой» со сроком погашения 7-14 дней, а проблемная задолженность так и останется висеть.

Это вопрос правильной постановки цели. Что мы хотим решить? А если проблем с дебиторской задолженностью нет? Например, в предыдущей компании, где я работала, такой проблемы не существовало. Эффективность работы с дебиторской задолженностью достигалась через показатели, к ней прямого отношения не имеющие: коммерческая служба была мотивирована на выручку и денежный поток. Им было просто неинтересно создавать дебиторскую задолженность.

Правило 2. Прямое соотношение «сумма-сумма» работает не для всех.

Когда сумма вознаграждения напрямую зависит от суммы закрытой дебиторской задолженности, такой подход применим только к тем, чья основная функция – работа с дебиторской задолженностью.

Не к менеджерам по продажам и не к финансистам, если это их сопутствующая функция. Только для специального отдела по взысканию. И даже там нельзя ограничиваться только суммой – есть нюансы, например, связанные со «старением» дебиторки или наличием риска потенциальной неплатежеспособности клиента. Для всех остальных нужно придумывать другие механизмы.

Правило 3. Показатели должны быть понятны и легко измеримы самим сотрудником.

Людям интересно работать, когда они сами могут посчитать, сколько заработают.

Если расчет вознаграждения сложен и станет известен только после закрытия месяца бухгалтерией, интерес пропадает. Работать вслепую не любит никто.

Правило 4. Сверхсложные задачи требуют сверхмотивации.

Если у сотрудника есть стандартные KPI, но он блестяще решает сложный кейс – проблемного клиента, огромную давнюю задолженность, – это усилие, имеющее для компании эффект сверх ожидаемого, должно быть соответствующим образом поощрено.

Правило 5. Индивидуальный подход.

Это мой конек во всех управленческих процессах.

Успешные практики из прошлого опыта могут не сработать в новой компании, если применять их без адаптации. Важен индивидуальный подход – и к бизнес-процессам, и к людям. Например, система KPI, идеально мотивирующая одного сотрудника, может быть бесполезна для другого. Истинная мотивация работает тогда, когда она направлена на личность, а не просто на должность. Особенно это достижимо в небольших командах.

Итак, когда же наступает тот самый момент, чтобы начать внедрять эти инструменты мотивации?

На основе своего опыта я выделяю три ключевых фактора, которые служат сигналом к действию. Эти факторы могут работать как вместе, так и по отдельности, и их комбинация всегда индивидуальна, как и всё в бизнесе.

Во-первых, дебиторская задолженность должна быть по-настоящему значимым показателем для компании. Если её доля в активах составляет условные 5%, а в выручке и того меньше, то концентрация усилий и мотивация сотрудников на её сбор может быть преждевременной. Вы просто не увидите реального эффекта от их месячной работы – было 5%, стало 4%. Гораздо продуктивнее направить их энергию на другие, более критичные для бизнеса задачи.

Второй фактор – это потенциальные проблемы с ликвидностью. Не стоит дожидаться момента, когда кассовый разрыв уже произошёл. Нужно заранее анализировать, хватает ли компании денег, если существенная их часть «заморожена» в дебиторской задолженности, и не возникнет ли их недостатка через полгода. Работу по улучшению ситуации нужно начинать загодя.

И, наконец, третий и самый очевидный сигнал – ухудшение качества самой дебиторской задолженности. Если вы отмечаете рост просроченных сумм и систематическое увеличение сроков возврата денег, это прямо говорит о том, что пора активнее вовлекать сотрудников в решение этих проблем.

Предположим, мы взвесили все «за» и приняли решение внедрять систему мотивации. Проблема признана значимой, и мы начинаем с ней работать. Логичным вопросом становится: с чего именно начать?

Я всегда выступаю за то, чтобы начинать с чёткого формулирования цели. Нужно понять, какого целевого состояния мы хотим достичь. Это похоже на построение стратегической карты или дерева целей: мы движемся от общего замысла к частным действиям, хотя реализовывать их будем в обратном порядке.

После того как цель определена, честно оценить, насколько мы далеки от неё сейчас. Это помогает понять срочность и «температуру» проблемы. Если дебиторская задолженность стареет стремительными темпами, требуются более мощные и, возможно, даже экстренные инструменты мотивации, выраженные в более высоких суммах или вовлечении большего круга лиц. Если же у нас есть время на перспективу, мы можем позволить себе вдумчиво всё просчитать, обсудить и взвесить разные варианты.

Следующий критически важный шаг – определить, кого именно мы будем мотивировать на работу с дебиторской задолженностью. Вопрос о том, кто в компании за неё отвечает, всегда вызывает дискуссии. Кто-то говорит, что это исключительно бухгалтерия, кто-то – что финансисты, третьи настаивают на необходимости специального отдела. Я придерживаюсь мнения, что ответственность несут те, кто эту задолженность сгенерировал. В моей практике это всегда коммерсанты и отделы продаж, ведь именно они на старте общаются с клиентами и договариваются об условиях оплаты. Это моё частное мнение, но я считаю, что первый вопрос нужно задавать тому, кто стоял у истоков этих условий.

И только после того, как круг ответственных лиц определён, мы можем формировать те самые показатели, которые будут мотивировать их на закрытие дебиторской задолженности.

Как формировать показатели?

Если мы хотим побудить сотрудников сделать что-то хорошее (вернуть деньги), используем поощряющие показатели («пряник»). Если хотим, чтобы чего-то не делали (допускали просрочку по закрытию авансов), – ограничивающие («кнут»).

Приведу несколько примеров работающих показателей. Обратите внимание: почти все они относительные, а не абсолютные. Абсолютная сумма (например, 300 млн погашено) ничего не говорит об эффективности. Если общая дебиторская задолженность была 350 млн – это мега результат. Если 3 млрд – где-то недоработали.

Поэтому мы используем проценты, доли, качественные показатели.

Разработали систему, внедрили – и на этом все? Высечь в камне и забыть?

Ни в коем случае. Мир меняется слишком быстро. Систему мотивации нужно регулярно пересматривать. Основания для такого пересмотра могут быть разными.

Поводом для изменений может стать высокая турбулентность внешней среды, в частности, экономики – чем она выше, тем чаще нужно пересматривать все маркеры и показатели эффективности компании.

Часто мы упускаем из виду, что изменилась стратегия развития компании, а это может потребовать глобально скорректировать подходы ко всему, включая работу с дебиторкой.

Бизнес не статичен – он растёт, сокращается, от него могут уходить или приходить новые направления, что неизбежно меняет и контекст работы с задолженностью.

Запуск новых проектов также вносит свои коррективы.

Важным основанием является и обновление команды. Речь не о том, что уволился один менеджер, а о случаях, когда меняются целые отделы, департаменты или создаются новые подразделения с нуля. То, что идеально работало с одними людьми, может совершенно не подходить другим.

И, наконец, если в бизнесе вдруг проявляются новые, ранее неактуальные факторы риска, это также веский повод переоценить их влияние на все операционные показатели, включая дебиторскую задолженность.

В завершение мне хотелось бы проговорить типичные ошибки, которые допускаются при построении систем мотивации. Понимание этих подводных камней позволяет если не избежать их полностью, то по крайней мере минимизировать их влияние.

Первая и одна из самых распространённых ошибок – это неверный выбор исполнителя. Мы можем потратить месяцы на разработку идеальной, математически выверенной системы с прекрасными показателями, но, если поручить сбор дебиторской задолженности человеку, который по своей природе не способен вести переговоры или настойчиво коммуницировать, система не сработает. Всё упирается в человеческий фактор.

Вторая ошибка – опора на эффект, который крайне трудно измерить, или на показатели, которые сложно самостоятельно посчитать. Сотрудник должен понимать, как его действия влияют на результат и его вознаграждение. Если же расчёт представляет собой запутанную формулу, по которой определить результат долго, сложно или в принципе невозможно без запроса в бухгалтерии перечня дополнительных данных, энтузиазм и вовлечённость быстро сходят на нет. Эффективность процесса, соответственно, также существенно снизится.

Третья критическая ошибка – ситуация, когда вознаграждение просто не соответствует приложенным усилиям. Представьте, что у сотрудника есть стандартный KPI по дебиторской задолженности, который занимает 10% в его мотивации. И вот он героическими усилиями решает сложнейшую проблему с крупным проблемным клиентом, а в результате получает лишь свои стандартные 10%. В следующий раз, столкнувшись с подобным вызовом, он, скорее всего, предпочтёт сфокусироваться на своих обычных задачах, а не прилагать сверхусилия.

Четвёртая ошибка характерна для динамичных бизнесов и стартапов – это постоянно меняющиеся задачи и условия. Сегодня мы внедряем одну систему мотивации, а завтра полностью меняем бизнес-процессы, забыв скорректировать под них правила игры. Сотрудники просто не успевают адаптироваться к таким частым изменениям, что порождает хаос и недоверие.

И, наконец, пятая ошибка, которая вносит максимальную путаницу, – дублирование функций и ответственности. Когда за один и тот же показатель, например, за снижение просроченной задолженности по конкретному клиенту, отвечают сразу несколько человек из разных отделов, возникает классическая ситуация «у семи нянек дитя без глазу». Все надеются друг на друга, в итоге не делает никто, либо же, наоборот, усилия дублируются, и на решение небольшой задачи тратятся несоразмерные ресурсы. Это не только неэффективно, но и демотивирует всех участников процесса.

В заключение отвечу на частый вопрос: как это реализовано у нас?

В нашем многопрофильном холдинге подходы разные. Там, где работаем с корпорациями, мотивации за сбор дебиторской задолженности нет – в ней просто нет смысла, все оплачивается в срок по регламенту. А там, где абоненты – физлица, без этого нельзя. Создан отдел по работе с дебиторской задолженностью в составе коммерческой службы. Их переменная часть зарплаты напрямую зависит от выполнения планов по сбору. Это менеджеры по работе с дебиторской задолженностью, их задача – общение с клиентами, напоминания, переговоры. Юридической работой занимается юридический отдел, когда это необходимо.

Надеюсь, мой опыт будет полезен и поможет вам выстроить эффективную систему мотивации, которая заставит не просто работать, а хотеть работать лучше.

Евгения Губарева, финансовый директор ПАО «Наука-Связь»