Рузанна Лундберг, «Арнест Юнирусь»: «Решение об аутсорсинге оказалось экономически целесообразным»

Рузанна Лундберг, директор отдела корпоративной отчетности, аудита, налогообложения и казначейства, «Арнест Юнирусь», и спикер Четырнадцатой конференции «Управление дебиторской задолженностью», рассказала CFO Russia о причинах и результатах передачи управления дебиторской задолженности на аутсорсинг.

Какие факторы и обстоятельства привели к решению передать управление дебиторской задолженностью на аутсорсинг?

Решение о централизации и аутсорсе созревало на протяжении нескольких лет. Изначально мы были компанией с двумя основными городами представленности – Москва и Санкт-Петербург – поэтому прекрасно обходились без централизации.

Но, начиная с 2008 года, компания провела ряд сделок на российском рынке по покупке бизнесов («Инмарко» и «Калина», «Балтимор»), активно росли объемы продаж, мы запускали инновации и расширяли ассортимент и штат сотрудников. Каждый из приобретенных бизнесов имел свою команду бухгалтерии, свои процессы и системы. Каждая команда работала в соответствии со своей учетной политикой, контрольными процедурами и регламентами, где-то присутствовало дублирование активностей, где-то задачи выполнялись недостаточно эффективно и медленно. Например, решение об условиях работы с клиентом (кредитные условия или предоплата), процесс установления и пересмотра кредитных лимитов, частота проведения сверок с покупателями, начисление резервов по сомнительным долгам (список можно продолжать) – все это делалось по-разному в головной и дочерних компаниях группы.

Разрозненность и непрозрачность процессов в конечном итоге приводила к слабому контролю в одном из важнейших процессов организации – процессе сбора денежных средств в рамках управления дебиторской задолженностью, росту издержек на персонал и проблемам с сохранением экспертизы внутри команды.

В тоже самое время на рынке все чаще появлялись примеры успешного использования централизации операций и вывода их на аутсорс. На рынок России приходили международные компании, специализирующиеся на аутсорсинге, активно развивались технологии, позволяющие эффективно управлять процессами удаленно.

На этом этапе наша компания приняла решение о централизации бухгалтерии в одной локации, вторым шагом был сформирован сервисный центр на базе единой бухгалтерии (внутренний аутсорс), а в дальнейшем передала его на управление в аутсорсинговую компанию.

Процесс трансформации занял практически 5 лет, что обусловлено комплексностью изменений, включающих как организационные, так и технологические преобразования (внедрением единой учетной системы, дополнительных систем для ведения документооборота в компании, сканирования, архивирования). И этот процесс касался не только централизации работы кредитного контроля, но и всей бухгалтерии компании.

В чем оказались основные различия между ожидаемым и реальным результатом? Какие аспекты работы превзошли ваши ожидания?

На протяжении продолжительного времени модель аутсорса работала хорошо и не вызывала нареканий. Бизнес-кейс полностью себя оправдал, мы выполнили наши обязательства перед бизнесом в части сервиса. Позитивные результаты, которые превзошли ожидания:

Все это успешно реализовывалось на стабильном рынке. В 2018-2019 годы произошло изменение конъюнктуры рынка, представители среднего бизнеса (наши дистрибьюторы) часто не выдерживали изменений в экономике и банкротились. Мы как компания не смогли оперативно отреагировать на сигналы рынка и, как следствие, получили рост сомнительных долгов от 7% до 28% по «Юнирусь» и отдельным дочерним компаниям. Не сработали коммуникации, не хватило оперативности взаимодействия между провайдером и командой бизнеса, чувствовалась избыточная бюрократизация процессов и отсутствие механизмов быстрого реагирования на кризисные ситуации. Ориентация на процесс, а не результат сильно замедляла принятие решений. Полученный опыт показал потребность перехода к внутреннему аутсорсингу как более гибкому и контролируемому варианту организации процессов, позволяющему быстрее адаптироваться к изменениям рыночной ситуации и эффективнее управлять рисками.

Насколько экономически эффективным оказалось решение об аутсорсинге?

Экономическая эффективность решения об аутсорсинге проявилась в нескольких ключевых аспектах.

Во-первых, оптимизация затрат на персонал. Размещение сервисного центра в регионе с более низким уровнем зарплат позволило существенно сократить расходы на фонд оплаты труда при сохранении высокого качества обслуживания. Эта экономия давала пространство для внедрения необходимых систем и технологических решений, необходимых на тот момент времени для выстраивания централизованной модели обслуживания. Сейчас, с еще большим развитием и удешевлением технологий и цифровых решений, инвестиции в такие изменения должны окупаться быстрее.

Во-вторых, усиление контрольной среды. Здесь значительную роль сыграла стандартизация процессов и наличие четких регламентов взаимодействия между бизнесом и сервисным центром. Мы повысили точность исполнения операций, минимизировали человеческий фактор и снизили вероятность ошибок. Это критически важно для большой компании с большим объемом операций

В-третьих, масштабируемость решений. Централизованная модель позволила эффективно распределять нагрузку между сотрудниками, оперативно наращивать мощности (например, при необходимости открытия новых бизнесов или резком росте количества операций), оптимизировать использование ресурсов при внедрении автоматизаций.

Таким образом, решение об аутсорсинге оказалось экономически целесообразным и позволило компании достичь поставленных целей по оптимизации затрат и повышению эффективности бизнес-процессов.

Задать свои вопросы Рузанне и узнать больше об опыте «Арнест Юнирусь» вы сможете на Четырнадцатой конференции «Управление дебиторской задолженностью», которая состоится 9 октября 2025 года.

Елизавета Гета