Ольга Ларина, «КорпЭстейт»: Автоматизация на уровне холдинга: от Excel до единой платформы 1С

Ольга Ларина, начальник управления финансового учета, планирования и контроля, «КорпЭстейт», и спикер Четырнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», поделилась с CFO Russia опытом построения в компании автоматизированной системы бюджетирования.

Расскажите подробнее о единой аналитике финансовой модели: как она строилась и какие блоки в неё входят?

Финансовая модель организации является инструментом планирования экономической деятельности бизнеса, который помогает оценить текущее финансовое положение и спрогнозировать дальнейшую деятельность.

Финансовые модели в компаниях и проектах могут различаться, но, как правило, структура у них одна и состоит она из трёх блоков:

• входные данные;
• расчёты;
• выходные данные.

В своей профессиональной деятельности я отталкиваюсь от простейшей истины: чем прозрачнее и объективнее, а значит, качественнее входящие данные, тем проще реализация любой задачи, тем управляемее и эффективнее работа любой системы, и в этом залог ее успеха.

Наша компания, точнее группа компаний, состоящая из множества юридических лиц, чьим основным видом деятельности является сдача в аренду нежилых помещений, управление коммерческой недвижимостью и девелопмент, смогла реализовать задачу автоматизации своей финансовой модели, и в конечном итоге решить задачу автоматизации бюджетирования: от составления бюджетов до контроля над их исполнением, собственными силами на базе российского продукта (конфигурации 1С «Бухгалтерия предприятия КОРП, редакция 3.0»).

Автоматизированная система бюджетирования, от составления бюджетов до контроля над их исполнением, является залогом формирования взаимосвязанной финансовой модели организации, которая позволяет решить три главных вопроса:

• снизить издержки процесса составления бюджета и контроля его исполнения;
• обеспечить прозрачность финансовой системы организации в целом;
• повысить уровень финансового планирования и управленческих решений.

Какова была отправная точка для создания автоматизированной системы бюджетирования в вашей компании? Какие основные задачи вы ставили перед собой при запуске проекта по автоматизации?

Наша компания поставила перед собой задачу автоматизации бизнес-процессов, сопровождающих ее коммерческую деятельность, таких как документооборот, учет и отчетность, бюджетирование, контроль бюджета и движения денежных средств. Поэтому основным шагом на пути к результату стала разработка и создание единой финансовой структуры (модели) организации, с выделением ее субъектов учета и аналитики, формированием единой учетной политики.

Предпосылкой к этому, в начале 2005 года, стала идея руководства компании структурировать имеющийся к тому времени юридически разрозненный бизнес в холдинг недвижимости и выпустить публичную отчетность. В тот период все объекты недвижимости учитывались на балансах различных обособленных компаний. Нужно было их объединить в одну юридическую структуру, грамотно выстроить денежные потоки, то есть структурировать бизнес и составить бюджет и отчетность, понятную и привлекательную для банков и инвесторов.

Следствием чего было принято решение акционеров о переходе группы на формирование консолидированной отчетности по Международным стандартам финансового учета (МСФО). В результате прогнозировалось повышение эффективности управления и привлечение дополнительных инвестиций.

Мы оценили, что в долгосрочной перспективе рынок недвижимости будет расти, а потому метод оценки инвестиционной собственности по справедливой стоимости в МСФО (как, впрочем, и других статей баланса) окажется более достоверным, чем по исторической, как в то время требовалось US GAAP. Кроме того, формы представления отчетности в МСФО, в частности при его первом применении, компания выбирает самостоятельно. Например, в нашем бизнесе очень сложно определить себестоимость. Поэтому мы отказались от калькуляционного метода формирования финансового результата и согласовали форму отчета о финансовых результатах (отчета о совокупном доходе) по элементам затрат. На этой же логике основывалось построение и бюджета доходов и расходов. Мы убедились, что эти обе формы должны быть идентичны, как единое целое. И бизнес-интуиция нас не подвела. На этом выборе в дальнейшем и строится реализация автоматической подготовки ежемесячной (квартальной, годовой) формы отчета о финансовых результатах в формате план/факт.

Первую отчетность по Международным стандартам мы подготовили по состоянию на 1 января 2006 года. Первый аудит консолидированной отчетности по МСФО группа защитила в 2009 году.

Какие были сложности при формализации бизнес-логики в рамках финансовой модели?

Этапы и сложности на пути к реализации проекта создания автоматизированной системы бюджетирования и отчетности в нашей компании можно выделить следующие.

Была продумана и создана сбалансированная юридическая структура группы, с выделением материнской компании.

Осуществлен выбор единого программного продукта и дальнейший перевод всех бухгалтерий компаний на единую платформу одной датой, у нас это случилось под новый год – 31 декабря 2025 года. Это было важное и правильное решение, так как логичнее для целей проекта, учета и отчетности, пользователей и исполнителей начинать проект в самом начале финансового года. Были закуплены соответствующие лицензии, установлено и доработано под нужды и цели бизнеса ПО. А далее проделана работа по заведению входящих остатков балансов с единой для всех компаний, входящих в группу, аналитикой в новое единое ПО. До этого организации вели бухгалтерский учет каждый в своей программе, а некоторые и в таблицах Excel, налоговый учет велся практически вручную. Потребовалось обучение сотрудников бухгалтерии в режиме рабочего времени. Были разработаны и выпущены методические и регламентирующие материалы и инструкции. И, конечно, существенным фактором риска в любом проекте является человеческий фактор, и с этим мы столкнулись тоже: сопротивление нововведениям и обучению. Трудоемкость процессов на первом этапе повысилась многократно: например, первый, 2006 финансовый год, чтобы не потерять данные учета, наши бухгалтерии были вынуждены вести параллельный учет, как в старом, так и в новом ПО (1С).

До заведения входящих данных в новое единое ПО на дату перехода на МСФО была проведена кропотливая инвентаризация балансов организаций, где у каждого бухгалтера хранилось с давних времен все, что угодно. Активы и обязательства рассматривались и оценивались на предмет контроля и их содержания.

Предшествовала этому упорная и кропотливая работа по анализу деятельности хозяйствующих субъектов и особенностей учета в каждом их них, ведь их требовалось теперь объединить в группу компаний. Результатом чего стала разработка и создание единой учетной политики и, как итог, единой финансовой модели бизнеса.

Были определены и выбраны субъекты учета по видам деятельности, разработана структура и подчиненность своих бюджетов с выделением Центров финансовой ответственности (ЦФО), Центров маржинального дохода (ЦМД) и Центров затрат (ЦЗ).

Разработана единая для всех аналитика доходов и расходов («субконто» на доходных и расходных счетах бухгалтерского плана счетов). Это позволило в дальнейшем реализовать учет и хранение сопоставимых плановых и фактических данных в едином информационном поле, а также разработать правила построения типовых отчетов, которые теперь автоматически выгружаются из базы 1С, например, как было сказано выше, отчета о финансовых результатах в формате план/факт.

Были разработаны не только типовые формы «доходных» договоров типа «Продажа», но и все хозяйственные договоры разбиты на группы «Типы договора», относящиеся к тому или иному «Виду бюджета». И, таким образом, была создана карта, в которой определено, каким ЦФО («Держателем бюджета») контролируется тот или иной договор и каков маршрут его согласования и утверждения. Каждой группе, типу договора, соответствовал свой типовой перечень «Наименований договоров».

И, конечно, очень важно, что нам потребовались усилия для создания профессиональной команды единомышленников. Важно отметить, что если на первом этапе проекта наша компания прибегала к помощи консультантов и аутсорсинга, и это было обоснованно вынужденным действием, то по мере развития проекта эффективность аутсорсинга падала, а затратность возрастала. И поэтому мы пришли к выводу, что эффективнее всего, когда разработчик проекта и исполнитель, финансист и программист, находятся в единой системе координат. Поэтому было принято решение далее внедрять проект собственными силами в режиме подчиненности сверху вниз.

А сотрудникам финансового управления предстояло пройти обучение МСФО, сдать экзамены и получить соответствующую аттестацию. И также в режиме рабочего времени.

На начальном этапе, как и в процессе реализации проекта, был разработан и создан новый план счетов (в нашем случае МСФО-план счетов) и размещен в 1С, на который, как только бухгалтерией выполнены процедуры закрытия месяца (отчетного периода), из бухгалтерской базы конвертируются данные российского учета согласно прописанным правилам обмена и мэппингу (включая проверку корректности закрытия периода и выгрузки). А на дату перехода на МСФО была проведена трансформация Российских балансов на новый план счетов.

Для возможности автоматического построения отчетов для руководства и пользователей с расшифровками элементов затрат постатейно аналитика бухгалтерских справочников (статьи доходов и расходов) была развернута на новый план счетов. Каждая статья аналитики (дохода или расхода) бухгалтерского счета разворачивается на отдельный счет учета плана МСФО с идентификационным кодом и различными признаками, например: валюты и аффилированности.

МСФО-план счетов в нашей компании становится инструментом не только для выгрузки отчета о финансовом состоянии, но и для составления бюджетов с их последующей заливкой в базу 1С и возможностью выгрузки отчетов в формате план/факт. Это позволило нам в дальнейшем реализовать и другую задачу: осуществить контроль исполнения расходной части бюджета при согласовании договоров с контрагентами и проведении платежей.

В результате автоматизации нашему бизнесу удалось существенно оптимизироваться, перевести учет из разрозненных бухгалтерий в единую централизованную бухгалтерскую службу, уйти от формата управления объектами «на местах» к преобразованию центрального офиса в центр принятия решения и контроля и в дальнейшем даже упразднить плановую службу холдинга. В итоге, численность и затраты на персонал финансового управления холдинга упали более, чем в два раза. Наша отчетность стала понятной и привлекательной для инвесторов и партнеров. Кроме того, мы добились исполнения сроков раннего закрытия бухучета, а подготовка отчетности любого формата по запросу руководства стала качественной и сверхбыстрой, так как права на выпуск и защиту данных любых отчетов еще на первом этапе были «приватизированы» в холдинге непосредственным разработчиком финансовой модели.

В итоге была создана такая модель управления финансовой системой, при которой и структура бюджета, и структура построения учета и отчетности полностью соответствовали друг другу. В дальнейшем это дало нам возможность в едином программном пространстве обеспечить автоматизацию управления финансовой системой организации, чтобы объективно контролировать, анализировать и прогнозировать результаты своей деятельности и бизнеса в целом.

Задать свои вопросы Ольге и узнать больше об опыте «КорпЭстейт» вы сможете на Четырнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», которая состоится 18-19 сентября 2025 года.

Елизавета Гета