Татьяна Макарова, «КЕХ еКоммерц» («Авито»): Как «Авито» выстроила эффективную функцию внутреннего контроля и аудита

Татьяна Макарова, директор по внутреннему аудиту и управлению рисками, «КЕХ еКоммерц» («Авито»), и спикер Четырнадцатой конференции «Внутренний контроль и внутренний аудит как инструменты повышения эффективности бизнеса», поделилась с CFO Russia опытом построения функции внутреннего контроля и аудита в компании.

Когда в вашей компании задумались о построении функции внутреннего контроля и аудита?

Функция внутреннего контроля в «Авито» формировалась постепенно с момента зарождения компании. Подходы к управлению этим подразделением видоизменялись, за историю своего существования оно было подконтрольно различным департаментам внутри организации. В 2023 году, когда численность сотрудников достигла более 8 тысяч человек, стало понятно, что необходимо выделить этот функционал в отдельное подразделение.

Ключевой задачей департамента стало развитие структурированной и эффективной системы внутреннего контроля, способной выявлять риски, предотвращать нарушения и обеспечивать стабильное развитие компании.

Сегодня эта функция продолжает активно развиваться, обеспечивая необходимую прозрачность операций, снижение уровня риска и повышение эффективности бизнес-процессов.

В какие этапы проходил процесс создания функции ВК и ВА?

Самое важное при создании или трансформации функций внутреннего контроля и аудита – это обозначить прозрачные требования к целям и задачам, стоящим перед подразделением. Именно эти ожидания мы проговорили и зафиксировали с заказчиками на первом этапе.

Далее мы сформировали структуру функции, сделав ее максимально плоской, чтобы избежать излишней бюрократии. При этом все направления (служба управления рисками, служба внутреннего контроля, служба внутреннего аудита) были закрыты экспертами с соответствующим опытом.

В-третьих, параллельно с формированием команды, мы активно вовлекались в операционную деятельность: проходили все этапы от планирования до отчетности, интегрируясь в бизнес-процессы и постепенно повышая свою visibility («быть видным, быть заметным»). Одновременно с этим мы составляли необходимую нормативную документацию (политику по внутреннему аудиту, политику по службе управления рисками и внутреннему контролю), работали над методологией.

Сейчас, как и любой другой организм, функция внутреннего аудита и контроля продолжает эволюционировать и совершенствоваться. Мы идем в сторону написания собственной стратегии, продолжаем развивать команду и выстраивать партнерские отношения с менеджментом для дальнейшего совершенствования системы внутреннего контроля в «Авито».

Что вызвало трудности?

При трансформации функции мы столкнулись со следующими сложностями.

Первая – дефицит высококомпетентных кадров на рынке: тяжело было найти сотрудников, которые бы обладали опытом в ИТ-индустрии, при этом со знаниями стандартов отчетности, чтобы хотели расти и развиваться в относительно молодой функции – некоторые позиции мы закрывали в течение 6 месяцев.

Вторая – баланс между удобством и безопасностью. Несмотря на величину компании, «Авито» было важно сохранить скорость принятия решений, сопоставимую с технологическими стартапами – только так компания может оперативно реагировать на потребности пользователей. Для нас и для руководства компании было важно создать систему внутреннего контроля так, чтобы она помогала команде сориентироваться в правилах комплаенса, но не тормозила внутренние процессы. Зачастую приходится искать компромиссы между контролями и скоростью бизнеса, между порядком и бюрократией. Это творческий и довольно сложный процесс.

Третья – проблема приоритизации: «Авито» растет семимильными шагами, и платой за рост являются быстро меняющиеся бизнес-процессы. Надо успевать выявлять новые риски, помогать бизнесу реагировать на них, но и про другие бизнес-процессы не забывать. Мы должны быть гибкими и уметь быстро корректировать планы, оставаясь внутри базовых политик, чтобы отвечать на изменения.

О чем следует помнить, подбирая персонал для эффективной работы СВК?

Подбор подходящего персонала является ключевым фактором успеха службы внутреннего контроля.

Я не буду перечислять очевидные вещи про образование, умение работать с передовыми инструментами, про лидерские компетенции – это все и так понятно. За годы своей работы в аудите, а я в профессии уже 23 года, из которых 10 лет на руководящих ролях, я вывела 2 критерия, которые для меня приоритетны при поиске сотрудников.

Во-первых, опыт работы в бизнесе. Человеку, у которого за плечами только консалтинговый опыт, будет трудно во внутреннем контроле/аудите. Да простят меня коллеги из консалтинга, но у них зачастую другой подход: написали отчет, дали рекомендации в виде лучших практик, а как это будет внедряться – это уже проблемы бизнеса.

Когда ты работаешь внутри, ты смотришь немного под другим углом – ты становишься партнером для заказчика, предлагаешь решения, подсказываешь, задаешь вопросы. Ты чувствуешь личную ответственность за тот контент, который попадает в отчет.

Во-вторых, репутация. В нашей сфере очень узкое комьюнити: даже если ты человека не знаешь – ты можешь позвонить его руководителю или коллеге, чтобы получить обратную связь. Я провожу собеседования и всегда формирую свое мнение, но, если есть возможность получить референс, я ее использую. Человек мог перенервничать на собеседовании и неловко ответить на заданный вопрос, или, наоборот, говорить именно то, что ты хотел от него услышать, и тогда твое мнение может быть искаженным. А вот поступки и профессиональное поведение, о которых расскажут коллеги из отрасли, помогут сделать правильный выбор.

Задать свои вопросы Татьяне и узнать больше об опыте «КЕХ еКоммерц» («Авито») вы сможете на Четырнадцатой конференции «Внутренний контроль и внутренний аудит как инструменты повышения эффективности бизнеса», которая состоится 8 августа 2025 года.

Елизавета Гета