Дмитрий Лапин, «РУСАЛ»: «Успешность цифрового взаимодействия зависит от людей, а не от ИТ-системы»

Справка о компании: «РУСАЛ» – компания мировой алюминиевой отрасли, крупнейший производитель алюминия, получаемого с использованием возобновляемых источников энергии и применением самых инновационных энергоэффективных технологий.

В начале своей карьеры я считал, что самое важное в построении эффективных закупочных процессов – это сформировать правильную карту процессов закупок, выбрать правильную ИТ-систему, сформировать техническое задание, описать процессы, запрограммировать их и протестировать. Однако с опытом пришло понимание, что самое важное – взаимодействие и коммуникации. В термине «цифровое взаимодействие» главное – взаимодействие. Цифровые технологии – это просто способ коммуникации, потому что замотивированный профессиональный закупщик может прекрасно работать и с Excel. При цифровизации процессов и развертывании сложных систем 50-70% усилий нужно прилагать не к цифровизации, а к коммуникациям и взаимодействию между сотрудниками.

Важность цифрового взаимодействия в закупочном процессе

Я не знаю ни одной компании, в которой все было бы автоматизировано и идеально работало. Даже в случае успешного внедрения того или иного решения время идет, и ситуация меняется. В первую очередь, цифровое взаимодействие в закупках важно для обеспечения контроля и дисциплины и, как следствие, для сокращения затрат за счет повышения качества планирования, закупочных процедур, управления запасами. Во-вторых – для повышения производительности труда, а в-третьих – для обеспечения визуальности и прозрачности закупок. Также стоит отметить важность внедрения ключевых показателей эффективности и их расчета, потому что невозможно улучшать процессы закупок, не измеряя их.

Способы сокращения сопротивления

При внедрении того или иного процесса мы всегда сталкиваемся с сопротивлением. По моему мнению, это нормально, потому что отказаться от чего-то и не принять – это сущность каждого человека. Нормально, когда кто-то с вами не согласен. Это стоит просто понять и быть к этому готовым.

При сопротивлении со стороны заказчиков важно демонстрировать выгоду для них, показать, зачем конкретно нужно то или иное изменение. Заказчик должен быть вовлеченным. Очень важно организовывать кросс-функциональные команды и стартовать любые изменения даже внутри закупок с привлечением других функций, в том числе финансового подразделения заказчика. Всех, кто связан с процессом, необходимо сразу в него вовлекать, чтобы по итогу не получить очередную порцию возражений.

Также важно воздействовать через стейкхолдеров. Закупки – это сервисная функция. Закупочному подразделению очень тяжело менять самому себя, поскольку сложно поддерживать стабильный текущий процесс и одновременно его менять. Кроме того, отмечу, что зачастую производственные компании или банки смотрят на закупочную функцию свысока и воспринимают инициативы департамента закупок очень консервативно. Поэтому стоит выстраивать вертикаль воздействия, т.е. получить поддержку от акционеров, генерального директора и топ-менеджеров. После этого все изменения проходят гораздо эффективнее и быстрее.

Не могу не отметить настойчивость как способ сократить сопротивление. Если разработан план цифровых изменений и есть полная уверенность в правильности принятого решения, то нужно быть последовательным и, соответственно, достигать необходимых результатов.

Следующий способ – объяснять главное доступно. Вы можете быть погруженными в свои процессы, разбираться в них, но не факт, что другие подразделения разбираются в них так же хорошо. И когда, например, сотрудники департамента закупок начинают в сложных терминах рассказывать заказчикам про свои задачи, это становится первым шагом к сопротивлению.

Несмотря на то, что архитектура процессов закупок сложна и связывает все функции компании, важно представить процессы закупок в визуально понимаемом виде для всех участников процесса. Например, мы описываем p2p-процесс для заказчиков, указываем проблематику и недостатки этого процесса. И затем предлагаем решение, которое поможет его поменять.

Кроме того, когда мы начали заниматься управлением запасами и автоматизацией оборачиваемости запасов, мы готовили дашборды для встреч с заказчиками, на которых показывали выгоды для них в цифровом взаимодействии. Таким образом заказчики получают возможность видеть любой ТМЦ на любом складе, с любой оборачиваемостью, и анализировать доступность материалов.

Приведу пример работы с сопротивлением заказчиков во время внедрения корпоративных закупочных карт. Поставка товара в компании занимала месяц, хотя этот товар можно было купить в магазине за пару дней. Поэтому я предложил внедрить корпоративные закупочные карты и встретил сильное сопротивление со стороны заказчиков, поскольку они не хотели выполнять работу закупщиков. Финансовая дирекция также была против закупочных карт, поскольку они не хотели заниматься эквайрингом и обслуживанием карт. В итоге мне пришлось в моей дирекции запустить процесс обслуживания банковских карт. Взаимодействием с банком занимался один из моих сотрудников. Мы часто разговаривали с заказчиками, вовлекали их в этот процесс и разъясняли детали. В итоге за два года 60 подразделений компании стали пользоваться картами, и всем стало очень нравиться, хотя первые шаги проекта встречали категорическое сопротивление.

Кадры решают все

Успешность цифрового взаимодействия зависит от людей, а не от ИТ-системы. Профессионал может эффективно работать и без компьютера. Например, четыре года назад ПО многих российских компаний вышло из строя из-за вируса. И мы за два дня перешли на бумажный документооборот – съездили в типографию, купили бланки приходных ордеров и накладных и из цифровизации полностью ушли в офлайн. Через четыре дня все восстановилось, и мы перешли обратно в цифровое взаимодействие.

Кроме того, если планировать менее 50% трудозатрат внедрения на взаимодействие с коллегами, коммуникации, то внедрения могут быть неудачными или продлятся существенно дольше.

Третий важный момент – при внедрении даже локального решения важно учитывать интересы разных функций, чтобы внедрение не привело к дисбалансу между подразделениями.

Дмитрий Лапин, директор департамента контроля цен и коммерческой деятельности, «РУСАЛ»

Комментарии