• Сегодня 4 марта 2024
  • USD ЦБ 91.33 руб
  • EUR ЦБ 98.72 руб
КОНКУРС «ЛУЧШАЯ СЕМЬЯ ОЦО»
Материалы конференции «Обучение без границ: индивидуальный маршрут для каждого ребёнка»
Деловой завтрак «Налоговый мониторинг»
Двадцать первая конференция «Централизованное казначейство»
Третья конференция «Актуальные вопросы применения машиночитаемой доверенности»
https://t.me/cfo_russiaru

Почему «хромает» коммерция: 5 ошибок в оценке команды продаж

18.01.2024

Почему «хромает» коммерция: 5 ошибок в оценке команды продаж

Коммерческий отдел, или отдел продаж – сердце любой торговой компании, особенно в секторе FMCG. Когда продажи вдруг падают или растут не так быстро, как хотелось бы, начинаются авральные мероприятия. Плохо, если в компании с разветвленной сетью филиалов сотни сотрудников ежедневно заняты координацией работы друг друга, процесс заменяет цель, а мотивационное напутствие начальства звучит как «бери – и продавай!». На оценку деятельности отдела продаж и выявление слабых мест времени и ресурсов нет. Еще хуже, если компания тратит немаленькие бюджеты на маркетинг, HR, изучение мотивации сотрудников и корпоративное обучение, но на показателях продаж это не сказывается. Разберем самые частые ошибки в работе с командой отдела продаж при оптимизации его работы.

1. Проблемы с оценкой вовлеченности сотрудников

Когда в компании отсутствуют инструменты оценки сотрудников, и вся корпоративная культура заключается в системе KPI со штрафами и премиями, о вовлеченности речи нет. Как результат – большая ротация кадров при полном отсутствии интереса к работе. А при неумелом внедрении инструментов оценки персонала в такой компании еще и растет недовольство. Сотрудники воспринимают взаимную оценку 360º (то есть оценку «сверху» (руководство), «снизу» (подчиненные) и от коллег «с того же уровня» – прим. ред.) как «стукачество» и предвестник сокращений. На вопросы тестов они в лучшем случае отвечают неискренне.

Но исследования вроде оценки 360º нужны как раз для того, чтобы сплотить коллектив и наметить точки роста корпоративной культуры. Например, если мы применяем стратегию GROW Commercial Capabilities, для начала нужно вовлечь команду в процесс оценки, делегировать ей часть проекта, четко обозначив его цели. Это шанс для всех коллег перейти на новые роли, понять зоны своего роста и развития компетенций и свое место в компании. Проявить осознанность и перестать бояться увольнения.

Например, в 2009 году компания «Русский алкоголь» планировала расти вдвое против рынка при росте маржи в 50%. Но штат сотрудников коммерческой функции был чрезмерно раздут в силу роста брендов «Зеленая марка» и  «Журавли» и очень позитивных продаж в предыдущие годы. Требовалось реструктурировать работу более 200 человек, которые регулярно посещали заказчиков и осуществляли мерчандайзинг в точках. Было необходимо балансировать на грани того, чтобы сохранить людей в команде и сократить издержки.

По итогам комплексного исследования по оценке эффективности работы мерчандайзеров, мы перевели наших работников на аутсорс, в стороннее агентство. В результате затраты компании снизились на 27 млн рублей ежегодно; люди были сохранены и распределили свои обязанности на несколько контрактов (то есть работали не только на нас, но и с комплементарными продуктовыми линейками); цели по выручке и марже были достигнуты, а сотрудники повысили эффективность.

Вовлеченность нужно поддерживать. Например, ставить короткие, понятные задачи с прямой выгодой для менеджеров. Сотрудникам важно понимать, какую выгоду они получат здесь и сейчас. Например, годовые бонусы будут работать хуже, чем бонусы за выполнение проекта.

2. Изолированные KPI разных команд

Одна роковая ошибка многих компаний – претензия на самодостаточность отдельных подразделений, особенно коммерческих служб. Несмотря на генерирующую силу Коммерции, без связи с другими функциями бизнеса достижение ее целевых показателей любой ценой ведет к долгосрочным проблемам. Это и перебои с поставками, и перерасход бюджетов из-за скидочных программ, и многое другое.

Лекарство простое, но сложное и болезненное в исполнении. Это кросс-функциональные KPI отдела продаж со смежными отделами. Например, единые KPI маркетинга и Коммерции по продажам и доле рынка объединяют команды и позволяют им действовать, развивать бренды вместе.

Пример очень полезного сквозного показателя – DIFOTAI (delivery in full on time accurately invoiced – показатель, который отражает, насколько вовремя, в полном объеме и с корректной документацией компания поставляет товары – прим. ред.). Этот KPI логистики, применяемый в Coca-Cola, работает, соединяя департаменты продаж и логистики общими целями и способами их достижения.

3. Несоответствие критериев оценки ожиданиям ТОПов

Любая оценка коммерческой эффективности делается людьми и – для топ-менеджмента. В больших разветвленных компаниях информированность директоров о жизни филиалов всегда слаба. А эффект «испорченного телефона», когда проверяются не те гипотезы,  только добавляет путаницы и заставляет делать неверные выводы. Часто приходится сталкиваться с предубеждениями и стереотипами заказчиков (CEO или коммерческий директор) при оценке. Здесь помогает трехсторонний метод оценки деятельности компании – со стороны топ-менеджмента, лидеров команд и клиентов/партнеров.

Важно помнить, что, делая оценку, мы проверяем те или иные предположения. Например, «Наша команда эффективнее конкурентов» или «Мы эффективнее на одного человека с точки зрения выручки». Согласовать список этих гипотез с заказчиком проекта – критерий успеха.

4. Оценка без привязки к бизнес-модели и стратегии компании

Без регулировки и адаптации к конкретным условиям и бизнес-модели любой инструмент оценки даст сбой. Разность в подходах наглядно видна при оптимизации после M&A-сделок или адаптации глобальных стандартов и политик к локальному рынку.

При взаимной увязке разных систем управления бизнесом возникает новая система, не похожая на изначальные. И важно понимать, что всегда есть основа/платформа/модель, которая путем оценки и проверяется на жизнеспособность и эффективность. Для такого глубинного исследования обычно выделяются несколько десятков коммерческих показателей (Commecrial Capabilities), которые должны соответствовать целевым факторам анализа.

Например, в 2017 году компания Brown-Forman переходила на российском рынке от Coca-Cola к местному дистрибьютору крепкого алкоголя – компании АСТ. До этого работа велась по алгоритмам и коммерческим политикам Сoca-Cola Hellenic. Проект перехода на абсолютно новые алгоритмы предполагал оценку 360º всей коммерческой модели работы Brown-Forman в РФ на тот момент. Мы оценили 27 выбранных показателей по специально разработанной матрице c идеалами каждого из параметров. После этого мы разработали новые для компании процессы и процедуры – по сути, новую платформу. В первый же год работы это позволило улучшить результат в продажах +3% к плану, или 346 миллионов рублей товарооборота. За следующие 5 лет работы на этой платформе эффективность выросла на 7,5%, или порядка 535 миллионов рублей кумулятивно.

5. Невнимание к конкурентному анализу

Компании работают на рынке не одни, исключая монополии, но постоянно забывают про основополагающий фактор оценки эффективности коммерции – анализ конкурентов (Competitor`s assessment). Эту дисциплину преподают в ведущих университетах мира, по ней написаны горы литературы, методическая база огромна. Но компании часто  забывают смотреть по сторонам, а без сравнения с конкурентами любая внутренняя оценка рискует скатиться в самолюбование и не даст эффекта ни в продажах, ни в управлении.

Конкурентный анализ отлично включается в процесс распределения новых ролей и алгоритмов работы после комплексной оценки 360º. Можно, например, создать сквозную горизонтальную «элитную разведывательную группу» из сотрудников разных отделов (в том числе линейных), которые будут собирать и сравнивать информацию о конкурентах от прилавка до расписания маркетинговых акций в сравнении с годовыми финансовыми результатами. А затем давать рекомендации по внедрению лучших практик. Такая группа может стать «кузницей кадров» для стратегического департамента и совета директоров, поскольку будет состоять из заинтересованных людей, которые видят общую картину бизнеса в развитии.

Конкурентный анализ включает комплекс таких важных факторов, как скорость принятия решений и адаптивность. Их позволяет оценить матрица ответственности. Важно определить, насколько свободно менеджеры на своем уровне способны и наделены полномочиями принимать решения. Также помогает анализ вовлеченности менеджеров. Чем больше они вовлечены в бизнес и удовлетворены работой, тем больше шансов получить большую скорость принятия решений.

По итогу, оценка компании и ее коммерческой службы – это новые возможности, которые нельзя упустить. А главная из них – вовлечение сотрудников в бизнес, их сопричастность к целям компании. Именно эта мотивация является определяющей для поколений Y и Z, то есть для нынешнего среднего менеджмента. Развить вовлеченность с помощью современного богатого инструментария оценки эффективности бизнеса и является сложной и искусной задачей лидера команды. 

Автор: Павел Мартынов, директор по продажам Центральной Европы, Noblewood Group


Комментарии

Защита от автоматических сообщений