Татьяна Барабаш, Северсталь-ЦЕС: «Мы следуем своей философии сервиса и качества»

Северсталь-ЦЕС – сервисная компания в рамках группы компаний «Северсталь», расположенная в Ярославле и специализирующаяся на предоставлении услуг аутсорсинга сквозных бизнес-процессов. Несмотря на кризис в нашей стране, компания растет, продолжая работать не только с российскими, но и с зарубежными клиентами. На данный момент в ее штате числится около 15400 человек.

Главная задача, которая стоит перед сервисными компаниями при создании и управлении ОЦО – найти баланс между классическими стремлениями российского заказчика сделать работу одновременно и быстро, и качественно. В «Северсталь-ЦЕС» мы следуем своей философии сервиса и качества.

Институт качества Северсталь-ЦЕС

Важно помнить, что у каждого проекта есть заказчик, для которого важен хороший сервис. Если меня спросят, что важнее – сделать быстро или качественно, я отвечу, что задержку в сроках могут простить, а качество исполнения – никогда.

Управление качеством в равной степени относится как к управлению проектом перехода на модель ОЦО, так и к продукту проекта – сервисам ОЦО. Поэтому с самого начала проекта создания ОЦО следует придерживаться принципов качества – определить степень соответствия проекта требованиям заказчика: как внутри самого ОЦО, так и клиента.

Клиент-заказчик – это лицо, которое получает результат. Например, в финансовом сервисе результатом будут качественно посчитанные и вовремя уплаченные налоги, а в кадровом администрировании – вовремя произведенный прием и безошибочное оформление документов. У этих функций всегда есть конкретный заказчик.

Внутренним заказчиком можно считать, например, налоговиков, центры экспертизы или специалистов, которые проводят внутренний аудит. Если не выстроить с ними взаимоотношения на этапе проекта ОЦО, в дальнейшем придется потратить много времени, чтобы договориться с ними о показателях качества. При этом налаживание сотрудничества с внутренним заказчиком – важный этап, потому что с ним придется сосуществовать по определенным правилам, а также постоянно получать от него обратную связь.

Семь основных компонентов в фокусе

На этапе операционной работы фокус смещается на классическую систему менеджмента качества. Для себя мы выделяем в ней семь важных элементов.

На первом месте стоит потребитель (заказчик). Важно понимать его потребности и взаимодействовать с ним в достаточной мере, чтобы получать исчерпывающую обратную связь. Понимание, что значит для заказчика качественный сервис, – самый провокационный вопрос в ходе проекта. На данном этапе диалога важно сократить длинный список желаний заказчика и превратить его в необходимый минимум показателей качества процессов и контракт до действительно нужного и оптимального, чтобы не превращать администрирование SLA в отдельный сервис.

Важно знать не только заказчика, но и его процессы, поэтому второй компонент в фокусе – это процессы. Когда мы отстраиваем сквозной процесс, не всегда очевидно, какие KPI установить, чтобы конечный заказчик остался довольным. Чтобы договориться с внутренними и внешними заказчиками, нужно знать, как правильно выстраивается тот или иной процесс.

Третий компонент – лидерство и стратегия развития. И качество должно быть в фокусе. Если стратегия сосредоточена исключительно на повышении операционной эффективности, то это и будет, а качество – вряд ли. Необходимо соблюдать баланс в элементах, закладываемых в стратегию. Если постоянно не напоминать своим сотрудникам про качество, его, скорее всего, не будет.

Из этого плавно вытекает четвертый компонент – вовлечение, который включает в себя корпоративную культуру, систему мотивации и демотивации, развитие сотрудников, вовлеченность и осведомленность. Вовлеченность персонала обеспечивается за счет интеграции целей клиента в менеджмент качества, цели сотрудников и стратегический фокус на создание ценности. 

Пятый компонент – постоянные улучшения. Когда в проекте все относительно стабильно в отношении качества оказываемых услуг, важно сместить фокус на эффективность. Поиск и удержание баланса между качеством и эффективностью – сложный, но очень увлекательный и неизбежный процесс.  

Следующий компонент – анализ данных. Это инструмент, без которого невозможно обеспечить качество проекта и сервиса. Он включает в себя мониторинг качества услуг и процессов, внутренние аудиты, а также работу с инцидентами. Здесь важно анализировать данные оперативно. Например, инциденты у нас отображаются не просто на отдельном дашборде. Когда они возникают и регистрируются, уведомление о них приходит мне на почту.

Менеджмент взаимоотношений – последний и главный элемент, вокруг которого строится все, включая обратную связь. Без нее сложно понять, правильно ли мы выполняем свою работу. К нему относится ценностное предложение, работа с заинтересованными сторонами.

Таким образом, в целом наша операционная модель направлена на создание условий для оказания качественного сервиса, погружения сотрудников в реализацию стратегических инициатив ЦЕС и качественное выполнение требований внутренних заказчиков и клиентов.

Система управления клиентским сервисом

Из системы менеджмента качества мы плавно переходим к системе управления клиентским сервисом. У нас в компании выделена клиентская служба, в которой сосредоточено две функции: функция взаимоотношений с клиентом (клиентские менеджеры) и инцидент-менеджмент.

В управлении сервисом можно выделить 10 основных инструментов.

Первый инструмент – обратная связь. Во-первых, она должна быть моментальной, иными словами, доступной и многоканальной. Если процесс предоставления обратной связи будет слишком сложным для клиента, он ее не будет давать. Поэтому ограничений в ее предоставлении быть не должно. Клиентский менеджер закрывает последнюю брешь в возможности дать обратную связь. Даже если клиент не нашел ссылку, не зашел на портал, забыл пароль от своего личного кабинета, контакты клиентского менеджера у него всегда под рукой. Во-вторых, обратная связь должна быть формализована. Некоторым людям важна формализация, им удобен условный сигнал: «Внимание, сейчас вы дадите обратную связь». Поэтому регулярные опросы – правильный источник получения формализованной обратной связи, правда, не моментальной.

Второй инструмент, который бывает сложно применять, – обмен практиками между сотрудниками, ответственными за реализацию проекта. У нашего ОЦО клиентов много, и у них в процессах происходят разные изменения. Причем настолько быстро, что иногда обеспечить применение практик между этими изменениями очень сложно. Если в такой ситуации нужно придумать что-то нестандартное для качественного сервиса, а фантазия иссякла, важно правильно организовать площадку внутри компании.

Четвертый инструмент – развитие видимого результата. Он предполагает повышение уровня сервиса для клиента за счет внедрения ценностного подхода. Все, что мы делаем, должно приносить какую-то ценность клиентам, сотрудникам или поставщикам. Иначе это бесполезная работа.

Пятый инструмент – работа комитетов по качеству, которые можно разделить на внутренние и клиентские.

Шестой – онлайн-визуализация, которая предоставляет актуальные метрики для отслеживания уровня сервиса.

Седьмой инструмент – система учета обращений и инцидентов. Она упорядочена и прозрачна для клиента, а также обеспечивает регламентированную реакцию на инцидент.

Следующий инструмент – система регистрации ошибок, которая учитывает внутренние и вышедшие за пределы сервиса ошибки, а также обеспечивает работу единой среды с клиентом для формирования SLA и OLA.

Девятый и десятый инструменты – автоматизированная система контролей и ее развитие. Они предполагают автоматические проверки и уведомления о нарушениях, актуализацию контрольных процедур и поддержку в актуальном состоянии системных контролей. Когда мы проанализировали свой цикл инцидент-менеджмента, оказалось, что 72% ошибок связаны именно с человеческим фактором (невнимательность, отступление от процесса, нарушение контрольной среды). Если же посмотреть еще глубже, то приходит осознание: если сбоит система, то за ней тоже стоит человек, и, таким образом, 100% всех ошибок производит человек.

Экосистема управления качеством

В основе нашей экосистемы управления качеством лежит несколько прикладных системных продуктов, без которых невозможно администрировать вручную большой объем запросов и обращений. Во-первых, система управления обращениями, которая собирает запросы и жалобы. Во-вторых, система единой контрольной среды, основная задача которой – следить за выполнением контрольных процедур. Эта система направлена на контроль за сотрудниками. Третья составляющая экосистемы – система регистрации и учета инцидентов, куда попадают все инциденты, найденные внутренними заказчиками.

Самым сложным было настоять на том, чтобы сотрудники регистрировали инциденты, но в этом вопросе мы были непреклонны. Есть мнение, что после регистрации сотрудником ошибки и ее признания, его нельзя наказывать. Давайте представим ситуацию, когда поступает претензия на несколько миллионов рублей, сотрудник ее регистрирует, но при этом причина - игнорирование контрольных процедур при отработке обращения. Я не могу это квалифицировать как право на ошибку. Поэтому важно принципиально разделять ситуации. Если ошибку не зарегистрировали, и после о ней стало известно, должны быть последствия. Если он зарегистрировал инцидент и, тем самым, признал свою ошибку, безусловно это положительный результат. Однако если инцидент достаточно критичный, внутреннего расследования со всеми вытекающими последствиями избежать не получится. Нужно понимать, если сотрудник зарегистрировал инцидент, это означает лишь выполнение им своей работы на должном уровне. 

Вся экосистема управления качеством полностью интегрирована в процессы ОЦО и циклична. После того, как неправильно обработанное обращение превратилось в ошибку или инцидент, работу начинает контроль качества, и по итогам внутреннего расследования будет определено, что нужно сделать: например, внести изменения в контрольную среду и разработать план корректирующих мероприятий (ПКМ). Принципиально важно в дальнейшем проверить, работают ли эти корректирующие мероприятия на практике.

Инцидент-менеджмент

В рамках инцидент-менеджмента сотрудники выполняют 5 основных задач:

Можно выделить три основных роли, которые обеспечивают качество:

Клиентский менеджер (Client Success Manager). Его основные обязанности – контролировать реализацию требований клиента и инцидент-менеджмента, проверять, оценивать и согласовывать ПКМ, докладывать об инцидентах и ПКМ на комитетах по качеству, а также инициировать возмещение ущерба через страховую компанию.

Операционный менеджер (Delivery Lead). Он разбирает и поясняет инциденты, а также занимается реализацией ПКМ.

Контроль качества (Quality Assurance). Это клиентская служба, которая следит за процессом, согласовывает критичность инцидента и сроки реализации ПКМ длительностью более одного месяца, а также проверяет, оценивает и согласовывает ПКМ.

Внутренние комитеты по качеству

Если в рамках внешних комитетов мы общаемся с внешними заказчиками, то в рамках внутренних главная цель – повысить вовлеченность и осведомленность сотрудников ОЦО по вопросам качества сервиса. Это довольно болезненное мероприятие, поскольку никому не нравится признавать свои ошибки и обсуждать их. Поэтому важно сделать комитеты по качеству продуктивными.

В своей практике для достижения этой цели мы, в первую очередь, назначили правильных лидеров. У нас есть четкая договоренность, что комитеты по качеству проводятся только с участием директоров. Они погружены в процессы, проектный менеджмент и управление изменениями, что влияет на продуктивность собрания.

Во-вторых, мы сделали обязательным участие всех руководителей ЦЕС.

В-третьих, информацию предоставляют все, кто имел причастность и сопричастность к тому или иному инциденту: клиентский менеджер, операционные сотрудники и их руководители. В результате мы получаем не просто площадку, где коллеги обмениваются опытом закрытия инцидентов, но и план корректирующих мероприятий, невыполнение которого влияет на KPI сотрудников и их мотивацию. 

Инструменты с максимальной эффективностью в 2022 году

На основании нашего опыта, я могу выделить ряд инструментов, которые работали максимально эффективно в 2022 году:

1. Оперативное информирование об инцидентах и визуализация. В рамках данного инструмента мы собираем статистику по инцидентам, информируем заинтересованных лиц в момент регистрации в единой среде, а также можем оперативно отчитаться по инцидентам и среагировать раньше, чем придет клиент.

2. Супервайзеры, которые работают в клиентской службе ОЦО. Они хороши своей независимостью. Их задача – анализировать процесс и контрольные процедуры по различным сценариям, работать непосредственно с данными и документами в системе.

3. Сбор следов выполнения контрольных процедур. Здесь цель – постоянно собирать подтверждения выполнения 100% контрольных процедур, а также оценивать подтверждающие документы на достоверность данных. Этим занимаются супервайзеры. Отдельно стоит отметить контрольные процедуры, которые невозможно сделать автоматически. Чтобы снизить влияние человеческого фактора, мы считаем, что инцидент, который произошел при наличии следа контрольной процедуры приравнивается к формальному выполнению этой процедуры, то есть ее невыполнению со всеми вытекающими последствиями.

4. Автоматизация контрольной среды. Она предполагает использование единой системы, которая позволяет администрировать каталог контрольных процедур, организовать сбор следов их выполнения, осуществлять оперативный мониторинг и формировать оперативную отчетность. Кроме того, одна из задач автоматизации контрольной среды – роботизация контрольных процедур.

5. Мотивация персонала. Важно налаживать контакт руководителей с HR-отделом. Он должен помогать в расследованиях инцидентов и научить руководителей давать обратную связь так, чтобы она не демотивировала, а мотивировала сотрудников не ошибаться. Необходимо соблюдать баланс мотивации и демотивации, потому что иначе система не будет работать.

6. Клиентские менеджеры и построение карты пути клиента на основе честного, открытого интервью с дальнейшей корректировкой взаимодействия. Клиентские менеджеры могут не знать процесс, но их главное достоинство – они умеют общаться с клиентом. Они искренне ему сопереживают, когда возникают проблемы, и действительно хотят помочь. 

Татьяна Барабаш, директор по развитию, Северсталь-ЦЕС

Комментарии