- Интервью
- Отчеты о конференциях
- Цифровая трансформация
- Электронный документооборот
- Финансы: стратегия и тактика
- Общие центры обслуживания
- Информационные технологии
- Финансовая отчетность
- Риск-менеджмент
- Технологии управления
- Банки и страхование
- Кадровый рынок и управление персоналом
- Управление знаниями
- White Papers
- Финансы и государство
- CFO-прогноз
- Карьера и дети
- CFO Style
- Советы по выступлению на конференциях
- Обзоры деловых книг и журналов
- История финансов
- Свободное время
- Цитаты
КОНФЕРЕНЦИИ
Все-
12-13 ноября 2024 года
Москва -
14-15 ноября 2024 года
Москва -
19 ноября 2024 года
Онлайн -
21-22 ноября 2024 года
Москва -
27-29 ноября 2024 года
Ярославль -
26 августа 2024 года по 5 декабря 2024 года
Москва
Евгений Соловьев, независимый эксперт: «Мы создали регламент, обучили персонал и автоматизировали работу с дебиторской задолженностью»
20.11.2018
Евгений Соловьев, независимый эксперт и спикер Делового завтрака «Управление дебиторской задолженностью», рассказал CFO Russia о том, как организовать комплексный подход к управлению дебиторской задолженностью.
На какие этапы делится построение бизнес-процесса управления дебиторской задолженностью? Какие инструменты вы применяете при этом?
Чем крупнее компания, тем больше подразделений участвуют в работе с дебиторской задолженностью (ДЗ). У нас это коммерческая служба – инициатор отгрузки товара без предоплаты, и служба безопасности, которая выполняет проверку контрагента и подключается на этапе возврата долга. Также в управлении ДЗ участвуют финансовая служба и юридический департамент.
Изначально наша работа с ДЗ выглядела следующим образом: службу безопасности обычно привлекали на двух этапах. Первый – проверка нового контрагента, когда коммерсанты запрашивали возможность предоставления ему кредита. Второй – этап возврата долга, причем обычно уже «проблемного», когда оплата просрочена на 4-6 месяцев и шанс вернуть деньги минимален.
Все остальное время сотрудники коммерческой службы были предоставлены сами себе. За тем, что происходит у нашего дебитора при работе в рамках согласованной отсрочки платежа, почти никто не следил. Мы стали разбираться в причинах возникновения нескольких крупных долгов. В результате выяснили: основная проблема в том, что у каждого участника процесса работы с ДЗ отсутствовал четкий алгоритм действий. А самое главное – было непонятно: кто, за что и в какой момент времени отвечает.
Первое, что мы сделали, – создали регламент по работе с ДЗ. В нем мы уделили внимание следующим моментам. Во-первых, для каждого этапа работы с ДЗ мы установили четкий алгоритм действий и закрепили ответственное лицо. В итоге стало понятно, кто отвечает за проверку контрагентов, заключение и проверку договора, претензионную работу и так далее. Во-вторых, мы зафиксировали сроки всех этапов работы с ДЗ. В-третьих, описали правила взаимодействия между подразделениями, например, какую информацию нужно передавать с этапа на этап.
Но создать «красивый» регламент было недостаточно. Чтобы он заработал, пришлось предпринять еще ряд шагов.
Сначала мы провели обучение сотрудников. Во-первых, научили их работе в рамках регламента: каждый должен был понять свой функционал, сроки и правила взаимодействия. Во-вторых, развили у персонала дополнительные навыки, например, написали скрипты и обучили сотрудников технологии жестких переговоров.
Также мы изменили мотивацию персонала, в первую очередь менеджеров, чтобы им было выгодно работать в рамках установленных правил и не нарушать их.
После этого определили перечень основных контрольных точек и назначили ответственного контролера. Мониторя эти точки, можно понять, как работает весь бизнес-процесс.
При выявлении проблем и сбоях бизнес-процесса мы обязательно проводили анализ слабых мест и вносили точечные корректировки в регламент.
Помимо этого мы постарались максимально автоматизировать работу с ДЗ в рамках ERP-системы: программа сама контролирует сумму и глубину отсрочки. То есть, программа не дает отгрузить товар на сумму больше той, что соответствует согласованной отсрочке, и блокирует дальнейшие отгрузки, если контрагент нарушил срок оплаты. При приближении этого срока программа рассылает напоминания клиентам и ставит задачу менеджерам в CRM сделать контрольный звонок. При нарушении сроков оплаты – информирует ответственных лиц.
Какие сложности возникали у вас в процессе этой работы и как вы с ними справлялись?
Самая большая сложность при внедрении регламента заключалась в том, что сотрудники не хотели «жить по-новому». В старой системе можно было отгрузить товар в кредит без прохождения обязательной процедуры проверки контрагента. А потом несколько месяцев не начинать работу с долгом, веря обещаниям контрагента «рассчитаться на следующей неделе». Здесь помогло изменение мотивации: процент от сделки менеджер получает только после поступления денег на расчетный счет компании. При возникновении просроченной ДЗ после определенной даты включаются штрафные санкции. А если произошло грубое нарушение правил, сотрудник отвечает за всю сумму такого долга.
Но мы обнаружили и другую проблему. Да, можно было соблюсти всю процедуру проверки и получить одобрение на сотрудничество в рамках отсрочки платежа. Однако когда возникал долг и юристам надо было составлять претензию и идти в суд, то выяснялось, что подписанного договора у нас на руках нет. Он мог не вернуться к нам с подписями контрагента. Или же мы узнавали, что основной договор подписали, но «забыли» заключить обязательный договор поручительства и так далее. Чтобы избежать таких случаев, пришлось на уровне ERP-системы внедрить дополнительную контрольную точку. То есть, программа не позволяет совершать отгрузки в кредит, пока юрист не получит подписанные договоры и после их контроля не поставит в системе галочку «договоры проверены».
Что нужно учесть для правильной оценки эффективности работы c дебиторской задолженностью в рамках всей компании?
Я выделяю три главных момента.
Во-первых, нужно регулярно отслеживать изменение следующих показателей: соотношение выручки, всей ДЗ, просроченной, невозвратной ДЗ (ущерба), а также период оборачиваемости ДЗ. Причем оценку надо производить в рамках не только всей компании, но и конкретных отделов. Это необходимо для понимания, насколько эффективно работает с отсрочкой платежа конкретный руководитель отдела продаж или менеджер.
Во-вторых, необходимо оценивать стоимость работ с ДЗ. Она складывается из трех показателей. Первый – стоимость бизнес-процесса по всем этапам работы с ДЗ относительно зарплаты участников. Второй – стоимость работы по возврату долга в каждом конкретном случае. Это поможет правильно оценить фактический ущерб компании и принять решение о целесообразности продолжения работ по возврату долга. Третий показатель – стоимость денег, которые в результате просрочки «подвисают» и выводятся из оборота, относительно банковской ставки кредита.
В-третьих, надо несколько раз в год проводить аудит всего бизнес-процесса работы с ДЗ, чтобы получить ответы на ряд вопросов. Необходимо понять, на каком этапе работы с ДЗ чаще возникают проблемы и что нужно предпринять на системном уровне, чтобы они не повторялись. Также нужно разобраться, все ли делается эффективно – максимально просто и с минимальными трудозатратами. Если нет, то надо решить, как повысить эффективность: что упростить, автоматизировать или сделать по-другому.
Задать свои вопросы Евгению вы сможете на Деловом завтраке «Управление дебиторской задолженностью», который пройдет 30 ноября 2018 года в Москве.
Алиса Попова
Наши конференции:
- Восьмая конференция «Управление рисками в промышленности»
- Семнадцатый форум финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2025
- Четырнадцатая конференция «Кадровый ЭДО: цифровизация на практике»
- Сорок пятая конференция «Общие центры обслуживания: организация и развитие»
- Четырнадцатый форум финансовых директоров фармацевтического бизнеса Pharma CFO 2025
Комментарии