Ричард Фирон: «Для нас наиболее вероятным сценарием является умеренный рост выручки»

Есть два пути к должности CFO, считает Ричард Фирон, вице-президент и главный директор по финансам и планированию компании Eaton, многоотраслевой промышленной корпорации с годовым оборотом в 15,4 миллиарда долларов.

«Двадцать лет назад финансовые директора приходили в основном из сферы бухучета и контроллинга, - вспоминает Фирон. – Сегодня их доля значительно уменьшилась, и среди CFO сейчас почти столь же часто можно встретить бывших специалистов по планированию и прогнозированию». Именно такой путь проделал и сам Фирон.

Гляньте на его карьеру, и вы не найдете ни малейшего намека на традиционные финансы. До Eaton Ричард Фирон работал в собственной консалтинговой фирме, основанной им в 2001 году в городе Менло-Парк, Калифорния. Ранее, с 1995 по 2000 год, он трудился в корпорации Transamerica, где дослужился до должности старшего вице-президента по корпоративному развитию. А в период с 1990 по 1995 год Ричард занимал посты директора по корпоративному развитию и вице-председателя компании NatSteel Chemicals, расположенной в Сингапуре.

Фирон убежден, что опыт в стратегическом планировании помог ему понять, какие направления бизнеса придут в упадок, а какие ждет процветание. В соответствии с этими прогнозами он и корректировал курс Eaton. К примеру, ему удалось предугадать кризис в автомобильной индустрии и разработать стратегию переключения на другие рынки. Кроме того, Фирон распознал потенциал в сфере повышения эффективности использования электроэнергии, и компания в данный момент с успехом наращивает свое присутствие в этом сегменте.

Главный финансист и прогнозист промышленного гиганта признает, что задача обеспечения устойчивого дохода еще не решена окончательно, но полагает, что худшее уже позади. Судите сами: в третьем квартале объем продаж Eaton оказался на 26% ниже аналогичного показателя 2008 года, а чистая прибыль составила 193 миллиона долларов – на 39% меньше прошлогодней ($315 миллионов). Тем не менее другие показатели корпорации выглядят весьма многообещающими. Так, операционный денежный поток за третий квартал достиг уровня в 471 миллион долларов, а за последние 12 месяцев – превысил планку в $1,6 миллиардов.

В своем интервью Ричард Фирон рассуждает о перспективах корпорации Eaton и американской экономики в целом – разумеется, со стратегической точки зрения.

Ваш опыт в стратегии помогает вам действовать на позиции CFO?

Мне довелось поработать в самых разных секторах экономики, и этот обширный опыт очень важен при принятии стратегических решений. С тех пор как я стал в 2002 главным финансовым директором, Eaton постоянно меняет свой портфель бизнесов. Мы стремимся получить оптимальный портфель с точки зрения стабильности выручки, прибыльности и динамики роста. В поисках идеала мы произвели существенные отраслевые и географические корректировки.

Например, мы серьезно активизировали свои действия в электротехническом секторе. В 2003 году доля этого направления в нашем объеме продаж составляла 29%, а в 2008 году – уже 45%. И эта цифра не включает в себя годовые обороты двух очень крупных компаний приобретенных нами в конце февраля и начале апреля. Если прибавить их, то получится, что электротехническое направление отвечает примерно за половину всей выручки Eaton.

Кроме того, мы сместили акцент на неамериканские рынки. Сегодня около 55% наших продуктов продаются за пределами США. В 2002 году этот показатель составлял 30%. В рамках этой географической экспансии мы серьезно расширили продажи на развивающихся рынках.

С другой стороны, вы сократили свое присутствие в автомобильном сегменте.

Да. Согласно принятой нами стратегии, в автомобильном сегменте мы должны заниматься только теми продуктовыми областями, где у нас устойчивое технологическое преимущество над конкурентами. Определив эти области, мы продали все остальные продуктовые линии. В 2002 году доля автомобильного направления в нашем портфеле была 26%, а в 2008 – лишь 12%.

Вы оказались удивительно прозорливы в случае с автомобильным бизнесом. У вас есть какой-то секрет?

Возможно, это один из плюсов обладания опытом работы в департаментах стратегического развития. Мне и другим нашим руководителям было очевидно, что структура автомобильной индустрии может создать нам множество проблем. Суть в том, что в ней появилось очень много производителей с очень зыбкими рыночными позициями. Конкуренция стала безумной, при этом сам рынок растет на 1-2% в год. Это ниже уровня роста глобального ВВП. Мы посчитали, что работать на вялом рынке с клиентами, обремененными целым рядом проблем, значит напрашиваться на неприятности. Однако мы верим, что благодаря наличию уникальных технологий, отшлифованных за долгие годы, нам удастся создать в этой отрасли нишу, которая сможет обеспечить высокий уровень отдачи.

И что это за ниша?

Компоненты для двигателей, обеспечивающие более экономичный расход топлива и более низкий уровень выбросов. Еще одно направление – компоненты с повышенным уровнем безопасности, такие как оборудование для изменения сцепления. Они очень привлекательны для конечных покупателей транспорта, и по этой причине мы ожидаем в данной нише более высокий рост, нежели в среднем по рынку автомобильных компонентов.

По-вашему, насколько сильно сказался кризис на бизнесе Eaton?

Весьма сильно. Мы уделяем много внимания экономическому прогнозированию и планированию, но реальность превзошла наш самый худший сценарий. И, честно говоря, я думаю, что в этом мы не одиноки. Я часто общаюсь с другими финансовыми директорами, и у всех у них похожие ощущения. Спад оказался столь стремительным и глубоким, что всем нам пришлось принимать радикальные меры, чтобы пережить снижение выручки и снижение объемов продаж. Eaton была вынуждена сократить в минувшем году 15% персонала по всему миру – примерно 13 тысяч человек.

Хорошая новость (если в такой ситуации вообще уместно говорить о хороших новостях) заключается в том, что мы сумели так реструктуризировать наши затраты, что даже при нынешних объемах продаж нам удается работать с относительно комфортным уровнем прибыльности. Как только объемы вырастут до прежних значений – а нам кажется, что они уже начали расти, – мы окажемся в очень выигрышном положении, поскольку соответствующим образом увеличится и прибыль.

Какие задачи стоят сейчас перед вами как CFO?

Девять месяцев назад я сказал бы, что задачи две: обеспечение безопасного уровня ликвидности для борьбы с рецессией (глубина которой в то время была еще неопределенна) и приведение структуры издержек в соответствие с новыми реалиями продаж. Как мне кажется, мы справились с этими задачами в должной мере, и сейчас чувствуем себя совсем неплохо.

Теперь нам предстоит решать уже другую задачу. Надо сделать так, чтобы при восстановлении объемов продаж мы были готовы извлечь весь экономический потенциал из этих объемов. В том числе мы ни в коем случае не должны позволить издержкам, которые мы с такими трудозатратами и напряжением устранили, вновь укорениться в системе. Любое повышение расходов должно быть оправданно и одобрено.

Во-вторых, по мере оживления экономики необходимо как следует понять характер этого оживления, чтобы определить, какие коррективы нам следует внести в нашу стратегию. Что произойдет с теми шестью сегментами, в которых мы присутствуем? Возможно в одних возможностей для развития будет больше, чем в других.

Каким образом вам удалось оптимизировать ликвидность?

Мы сконцентрировались на управлении оборотным капиталом. Когда продажи стали снижаться, мы пустили клич по всей корпорации с призывом изымать оборотный капитал из системы. Мы провели серию встреч, ввели несколько новых показателей, а главное – уделяли этому процессу неослабное внимание. И добились впечатляющих результатов. Вот пример для иллюстрации. С конца прошлого года нам удалось сократить средний срок хранения запасов на 13 дней. Это позволило очень существенно повысить их эффективность.

За счет чего вы добились такого резкого улучшения?

Главным образом за счет того, что концентрировались на этом из месяца в месяц. Например, мы организовали целую серию интервью – частью ежемесячных, а частью даже еженедельных. Мы анализировали заказы, уровень запасов и выясняли, в какой момент нужно дозаказывать сырье. В отдельных случаях мы даже оценивали объемы заказов и порой корректировали их, поскольку не верили в их состоятельность. Скажем, нам казалось, что часть уже сделанных заказов будет отозвана. Мы буквально въедались в каждую деталь.

Чего вы сейчас больше всего опасаетесь? Что может случиться в худшем случае?

Самый большой риск состоит в том, что восстановление окажется нестабильным и за экономическим потеплением последует новый «заморозок». Может оказаться, что восстановление слишком завязано на денежное стимулирование. Вдруг на каком-то этапе выяснится, что правительства по всему миру перегнули палку с использованием рычага для обеспечения этого стимулирования. В общем, из-за стимулирования или просто потому, что семьи в различных странах решат, что пока еще рано отменять режим экономии, может случиться еще один спад.

Есть и еще один долгосрочный риск, о котором мы все должны помнить. Хотя, по моему мнению, он и не слишком вероятен. Дело в том (и со мной согласятся все, кому довелось пережить период высокой инфляции в 80-е годы), что все эти политики усиленного стимулирования могут вызвать самую высокую инфляцию за последние 15-20 лет. Это было бы крайне неприятно. Управлять крупными, капиталоемкими компаниями в условиях высокой инфляции чрезвычайно трудно.

Операционный денежный поток Eatonза последние четыре квартала составил 1,6 миллиарда долларов. Как вы собираетесь поступить с этими деньгами?

В течение всего этого года мы просто выплачиваем долги. Мы увидели угрозу нашей финансовой системе. Как и для многих других CFO, для меня комфортный уровень рычага стал теперь гораздо ниже, чем раньше. Поэтому мы просто изымаем эту наличность и снижаем размер задолженности с тем, чтобы получить такое соотношение долга к совокупному капиталу, какое нам кажется соответствующим текущему состоянии мировой экономики и финансовых учреждений.

И каково же это соотношение?

В последние пять лет мы чувствовали себя комфортно примерно при 35%. Сейчас, с учетом того, что финансовый сектор еще не оправился от последствий кризиса, а также рисков, присущих нынешней мировой экономике, нам кажется благоразумным сохранять уровень в 25%.

Каковы, по вашему мнению, дальнейшие перспективы в плане роста выручки?

Главное так оптимизировать размер бизнеса, чтобы он приносил привлекательную отдачу при любой рыночной обстановке. У нас это получилось. Даже если рынок не будет расти, мы все же получим приемлемую прибыль. Однако вы правы: в долгосрочной перспективе, если вы хотите создавать стоимость, нужно думать об увеличении выручки. Мы проанализировали мнение ведущих экономистов и пришли к выводу, что рост ВВП в будущем году должен составить что-то вроде 3,1%. Наш бизнес в большей степени зависит от глобальных объемов производства, нежели от глобального ВВП. А производство больше страдает в кризис и больше растет во время подъема. Большинство экономистов сходятся на том, что промышленное производство в 2010 году вырастет в мировых масштабах на 6%.

Мы надеемся, что сможем расти быстрее рынка, поскольку сосредоточились на таких перспективных сегментах, как, например, экономичное использование электроэнергии. Таким образом, предположив, что рынок вырастет на 6%, а наши темпы будут выше на 50%, то это даст нам увеличение выручки где-то на 10% в будущем году. Таким образом наиболее вероятным сценарием является умеренный рост выручки. Конечно, хотелось бы большего, но и в этом случае мы будем чувствовать себя намного лучше, чем весь последний год.

Дэвид Катц