Андрей Мукин: «Кризис только способствует созданию ОЦО и расширению его функций»

Андрей Мукин, руководитель Блока «Операционный» ПАО Промсвязьбанк, в преддверии экскурсии по Центру сопровождения клиентских операций  банка рассказал CFO-Russia об особенностях работы Центра и влиянии на нее кризиса.

С чего начался ваш масштабный проект по открытию Центра сопровождения клиентских операций?

Мы работаем  от Калининграда до Хабаровска, поэтому   проект действительно масштабный.  Для решения проблем с разницей во времени при обслуживании клиентов изначально планировалось открыть два сервисных центра: в Ярославле и в Иркутске. Был составлен план миграции функций, подобраны площади для открытия центров. Первым должен был запуститься СЦ в Ярославле, позже в Иркутске. В процессе реализации проекта старт второй площадки пока отложен.

 В чем был просчет?

Я бы не назвал это просчетом. Реализация стратегического проекта требует серьезного анализа на всех этапах. Проект стартовал в 2012 году, когда с участием внешних консультантов была создана первая функциональная модель  и сформированы первоначальные планы. Я пришел в проект во второй половине 2013 года, тогда же началась активная фаза его реализации. За полтора года многое поменялось.  И было необходимо еще раз оценить модель с точки зрения эффективности и достижения поставленных KPI - не только в разрезе функций, но и в разрезе площадок. На сегодняшний день ЦСКО в Ярославле полностью покрывает все потребности банка в сервисных функциях и в том числе сопровождает операции и клиентов Уральского, Сибирского и Дальневосточного регионов.

 Какие функции в итоге были переданы в Ярославль?

В настоящее время в Центр сопровождения клиентских операций Центрального и Северо-западного регионов банка выведены следующие функции: контакт-центр, андеррайтинг, взыскание задолженности, бухгалтерский учет внутрихозяйственной деятельности, администрирование договорной документации, ИТ-служба, открытие и сопровождение счетов юридических лиц, финансовый мониторинг, претензионная работа, сопровождение счетов физических лиц, агентских договоров, розничных кредитов, расчетов, конверсионных операций, факторинга.

Каковы современные тенденции в области ОЦО? Как влияет на них кризис?

Кризис только способствует созданию ОЦО и расширению его функционала, так как это прямой путь оптимизировать расходы и добиться единых стандартов сопровождения.

К выводу в ЦСКО начинают рассматриваться функции, до последнего времени считавшиеся  неотделимыми от центра компетенцией, например, сопровождение операций корпоративных клиентов или финансовый мониторинг.  В кризис планы по созданию центров обслуживания появились даже у тех банков, кто изначально не рассматривал такую модель централизации.

Приведите, пожалуйста, примеры совершенствования бизнес-процессов.

Сложно что-то выделить отдельно, так как практически каждый процесс, который мы переносили в ЦСКО, был модифицирован. В первую очередь, стояла задача перехода на безбумажную технологию. Также мы внедрили новое для банка портальное решение в автоматизированной банковской системе, которое позволило обрабатывать операции клиентов разных филиалов  в «едином окне», без привязки к конкретному балансу.

 Как оцениваете выполнение поставленных при открытии ЦСКО Промсвязьбанка целей?

Мы выполнили  KPIs проекта  по размеру эффекта, окупаемости инвестиций и сохранению (а если точнее - то росту) качества сопровождения.  

Как изменилось качество предоставляемых услуг контакт-центром после передачи его в ЦСКО?

Проект принят  и профессиональным сообществом, и клиентами. Мы победители в нескольких номинациях «Хрустальной гарнитуры 2015» и номинировались в финал практически во всех номинациях в этом году.

Для нас этот успех стал органическим результатом изменений в подходе к оценке работы контакт-центра. Теперь нас интересуют лишь «пятерки», которые ставят нам клиенты за обслуживание. В III кв 2015 года  у нас было 85,1% «пятерок» от обслуживаемых нами физических лиц, в IV кв – 85,6%. А в I кв 2016 года – почти 87%. От юридических лиц таких оценок еще больше: в III кв 2015 г – 91,8%, в IV квартале – 94,3%, в I кв 2016 года – 94,6%. И мы продолжаем развивать персонал для повышения уровня сервиса центра.

Какие вызовы стоят перед вашим центром?

Несмотря на то, что активная фаза проекта завершилась в декабре 2015 года,  мы продолжаем активно расти и развиваться, поэтому основной вызов – это рост ЦСКО. Когда в банке появляется новый функционал, теперь  в первую очередь рассматривается возможность организации этого процесса именно в ЦСКО. К примеру, когда был принят закон о банкротстве физических лиц, работу с ними было также решено передать сервисному центру.  В таком многообразии функций главный вызов  - не потерять обратную связь с бизнесом и своевременно реагировать на изменение ситуации.

 Более подробно познакомиться с опытом работой  ЦСКО Промсязьбанка можно  во время экскурсии по центру, которая состоится в рамках Одиннадцатой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие» 25-27 мая 2016 года.

Текст: Татьяна Фроловская