Олег Мележников, руководитель службы бизнес-анализа и организационных проектов, управление по производству, Группа «Илим», и спикер Девятой конференции «Управление рисками в промышленности», рассказал CFO Russia про эффективное распределение зон ответственности и выстраивание взаимодействия между подразделениями компании для решения задач по управлению рисками.
Как в условиях кризиса и высокой неопределенности распределить функции и зоны ответственности между риск-менеджментом, службой безопасности и бизнес-подразделениями, чтобы избежать дублирования задач и пробелов в управлении рисками?
Прежде всего, необходимо грамотно распределить полномочия и ответственность между функциями, четко определив и документально закрепив роли участников. Для этого следует сформировать перечень процессов, обеспечивающих снижение операционных рисков, определить задействованные бизнес-подразделения и заинтересованные стороны.
По каждому процессу важно зафиксировать, кто за что отвечает, какую роль выполняет каждый участник, кто утверждает решения, кто непосредственно исполняет задачи, кого необходимо информировать и с кем согласовывать действия. Такой инструмент – матрица разделения полномочий и ответственности – позволяет распределить функции и зоны ответственности, исключить дублирование задач и устранить так называемые серые зоны, в которых не определено, кто именно отвечает за тот или иной результат.
В условиях кризиса также важно разделить процессы на основные, вспомогательные и избыточные, то есть не создающие дополнительной ценности для компании. Это позволяет расставить приоритеты и оптимизировать использование ресурсов.
Наивысший приоритет должны иметь ключевые процессы. Например, для производственных предприятий это непосредственно производственная деятельность, результатом которой становится готовая продукция. Именно эти процессы создают ценность для компании, а их бесперебойное функционирование во многом определяет финансовую устойчивость бизнеса.
Вспомогательные процессы занимают второе место по приоритетности. Что касается процессов, которые не создают ценности, от них в условиях кризиса целесообразно отказаться, чтобы не нести дополнительные издержки.
Как выстроить взаимодействие между центральными функциями и производственными подразделениями, чтобы решения по управлению рисками принимались оперативно, а ответственность за их реализацию оставалась закрепленной за конкретными исполнителями? Какие механизмы помогают обеспечить такой баланс?
Многое зависит от степени иерархичности организационной структуры компании. Однако в кризисных условиях имеет смысл централизовать определенные процессы. Если же компания находится на этапе роста, часть полномочий можно передавать на уровень комбинатов и филиалов, допуская определенную децентрализацию.
Взаимодействие между центральными функциями и производственными подразделениями выстраивается через систему КПЭ, табло наиболее значимых для руководства показателей (так называемые дашборды) и прозрачную отчетность, позволяющую видеть, кто за что отвечает и насколько фактические результаты отклоняются от целевых значений. Мониторинг исполнения показателей (план – факт) встроен в оперативные совещания на всех уровнях управления, причем отклонения от целевых значений (желтые и красные статусы) комментируются ответственными за них сотрудниками.
Здесь необходимы четкая система делегирования полномочий, каскадирования КПЭ и постановки задач: от центральных функций до конкретных производственных подразделений.
При этом крайне важно правильно выстроить систему целеполагания, разделив показатели на запаздывающие и опережающие. Первые характеризуют конечный результат и отражают факторы, от которых зависят финансовая устойчивость и коммерческий успех компании. Вторые позволяют управлять достижением этих результатов на операционном уровне.
Рассмотрим это на примере надежности оборудования. На уровне компании устанавливаются определенные целевые показатели, которые каскадируются сверху вниз. На уровне производственных подразделений они трансформируются в опережающие показатели, обеспечивающие достижение общих целей. Это уже показатели начальников производств, цехов и главных специалистов, которые отвечают за конкретные действия, необходимые для эффективной работы оборудования и достижения целевых результатов на уровне комбината и компании в целом.
Контролировать исполнение таких показателей необходимо через систему отчетности с разной периодичностью: еженедельно, ежемесячно и ежеквартально – в зависимости от характера показателя.
Если говорить непосредственно об управлении рисками, то решения в данном случае должны представлять собой конкретные мероприятия по минимизации наиболее существенных рисков – тех, которые имеют максимальную материальность и критичность для оборудования и бизнес-процессов.
Такие мероприятия необходимо трансформировать в проектные инициативы и конкретные показатели, закрепленные за определенными сотрудниками. Иными словами, мероприятия по снижению рисков должны быть интегрированы в общую систему целеполагания. Для каждого критичного риска следует определить набор мероприятий, ответственных исполнителей и конкретные сроки. Должно быть четко зафиксировано, что именно, кем и к какой дате должно быть сделано.
Чтобы ответственность за реализацию этих мероприятий не терялась на разных уровнях управления, необходимо сформировать единое информационное пространство. В нем руководитель даже высокого уровня, находящийся в штаб-квартире, должен иметь возможность увидеть, кто отвечает за наиболее критичные риски, связанные, например, с надежностью оборудования на конкретном филиале и в определенном цехе. Причем вплоть до конкретных фамилий исполнителей. Там же должен отображаться статус каждого мероприятия: выполнено оно или нет.
Если мероприятие отмечено как выполненное, необходимо убедиться в наличии фактических подтверждений его реализации. При этом сотрудники, ответственные за исполнение, должны понимать, что результаты их работы будут контролироваться.
Только при таком подходе можно обеспечить реальную ответственность за реализацию мероприятий по снижению рисков и наладить полноценное взаимодействие между центральными функциями и производственными подразделениями. Без этих механизмов система работать не будет. Исходя из моих наблюдений, без ответственности за результат никакая система управления рисками не будет работоспособной и «живой», «посмертные» отчеты не создают ценности для предприятий.
Как оценить эффективность распределения полномочий и ответственности в системе управления рисками? На что обратить особое внимание при подготовке компании к кризисным ситуациям?
Эффективность во многом зависит от конкретных условий и особенностей иерархической структуры компании.
Например, полномочия в области охраны труда, промышленной безопасности и экологии могут быть централизованы. В таком случае на уровне центральных функций устанавливаются единые правила работы, регламенты и целевые показатели, которые затем каскадируются на ответственных сотрудников комбинатов. Их задача – действовать в соответствии с установленными требованиями и обеспечивать достижение заданных показателей, не допуская превышения целевых значений.
Однако важно оценивать не только то, насколько четко распределена ответственность, но и то, достаточно ли у сотрудников полномочий для управления рисками и оперативного реагирования, особенно в кризисных ситуациях.
При этом необходимо понимать, что даже самые подробные регламенты невозможно предусмотреть на все случаи жизни. Поэтому управление рисками должно строиться по двум направлениям: проактивному и реактивному.
С одной стороны, мы должны заблаговременно выявлять и устранять риски, не допуская их реализации. С другой – иметь готовый пакет документов и механизмов, обеспечивающих непрерывность бизнеса в случае возникновения внештатной ситуации.
Необходимо заранее понимать, какие существуют планы восстановления деятельности, как организованы коммуникации, кто с кем взаимодействует и в какой последовательности должны предприниматься действия. Все эти планы следует периодически тестировать.
Для большинства бизнес-процессов должна быть разработана нормативная документация, определяющая порядок действий по предотвращению рисков на ранних стадиях. Не менее важно анализировать корневые причины инцидентов и аварий, разрабатывать мероприятия, исключающие их повторение, и отслеживать КПЭ, характеризующие эффективность работы по предотвращению внеплановых простоев и устранению первопричин происшествий.
Именно такой комплексный подход позволяет своевременно выявлять организационные разрывы, корректировать процессы и повышать устойчивость бизнеса.
Какие еще факторы влияют на устойчивость системы управления рисками?
Еще один обязательный аспект – уровень компетенций сотрудников. Необходимо определить минимальный и одновременно достаточный набор знаний и навыков, который позволит им эффективно справляться с существующими вызовами и угрозами.
Для этого важно регулярно повышать квалификацию персонала, проводить внеплановые проверки знаний и оценивать не только теоретическую подготовку, но и наличие практических навыков, необходимых для исполнения должностных обязанностей. Отдельное внимание следует уделять знанию нормативной документации, о которой я говорил ранее.
Если по результатам периодических проверок выясняется, что сотрудникам не хватает знаний или определенных навыков, необходимо организовать дополнительное обучение.
От уровня компетенций напрямую зависит качество принимаемых управленческих решений. Поэтому оценку необходимо проводить на всех уровнях организации. При этом важно не просто фиксировать текущий уровень знаний, но и отслеживать динамику: становится ли ситуация лучше, сколько сотрудников прошли обучение, как меняется уровень квалификации персонала и какова текучесть кадров.
Последний показатель также имеет большое значение, поскольку кадровые изменения могут создавать дополнительные организационные разрывы и снижать устойчивость бизнес-процессов.
Недостаточно просто разработать организационную структуру и укомплектовать ее сотрудниками. С персоналом необходимо постоянно работать, развивать его компетенции и контролировать готовность к выполнению поставленных задач.
В конечном итоге именно от людей зависит устойчивость системы управления и эффективность работы производственного блока любой компании.
Задать свои вопросы Олегу и узнать больше об опыте и планах Группы «Илим» вы сможете на Девятой конференции «Управление рисками в промышленности», которая пройдет 10 декабря 2026 года в Москве.
Юлия Сильченко
Наши конференции:
Все
