Наиля Мухамедзанова, Павел Горбачёв: «Мы не просто автоматизировали учёт – мы построили модель, которую можно тиражировать на всю отрасль»

Как «РКС-Холдинг» первым в ЖКХ ушёл от иностранных финансовых систем, объединил 29 предприятий в единый контур управления и превратил финансистов из сборщиков данных в аналитиков.

Наиля Мухамедзанова, директор по экономике и финансам ООО «РКС-Холдинг», и Павел Горбачёв, генеральный директор МКСКОМ, – о проекте, который они представили на Пятнадцатой конференции CFO Russia «Корпоративное бюджетирование».

«РКС-Холдинг» – тарифорегулируемая компания, управляющая предприятиями водоснабжения и водоотведения в 11 городах и обеспечивающая водой более 5 миллионов потребителей и 46 000 организаций. Ежегодная инвестиционная программа холдинга – более 8 млрд рублей.

Именно масштаб сделал старую модель управления неподъёмной. О том, как холдинг от неё отказался, – это интервью.

Хотелось бы начать с предыстории внедрения единого финансового контура в «РКС-Холдинге». Наиля, как был устроен учет в компании до проекта и что изменилось после его запуска? Возможно, был определенный момент, когда вы или руководители других функций поняли, что так дальше работать нельзя?

Сразу уточню: речь не только об учете. Учет у нас, условно говоря, и раньше был автоматизирован в одной системе.

Мы говорим обо всем финансовом контуре, который включает в себя гораздо больший объем информации и процессов, чем просто учет. Это бюджетирование, прогнозирование, работа с платежами, бюджетный и инвестиционный контроль. Особенность нашего предприятия еще и в том, что мы тарифорегулируемая компания, поэтому у нас появляется дополнительный объем документов и отчетности, которыми также занимаются финансисты.

На мой взгляд, основная задача финансового аналитика, финансиста, экономиста – не сбор данных, а их анализ, поиск эффективных подходов в бизнесе, новых возможностей для повышения производительности. Но когда я пришла в «РКС-Холдинг», то столкнулась с ситуацией, при которой финансисты львиную долю своего рабочего времени тратили не на качественный анализ и не на помощь бизнесу в принятии решений, а просто на сбор данных. И это превращалось в огромную, тяжелую рутину: нужно было не только собрать данные, но и консолидировать их, найти ошибки. А поскольку на стороне управляемых обществ у нас на тот момент было 29 предприятий, это представляло собой большую ручную работу. В итоге – глобальный сбор информации без качественного подхода к самим данным.

Когда мы поняли, что между запросом, например, топ-менеджера или акционера и получением ответа проходит слишком много времени, а к качеству подготовленной информации у нас самих возникают вопросы, мы как ответственные люди – а финансисты, как известно, люди очень ответственные – осознали: так дальше работать нельзя.

Поэтому мы подошли к этому вопросу с точки зрения нескольких задач. Нам необходимо было снизить трудозатраты на получение данных и высвободить время для того, чтобы перейти к аналитике, уйдя от постоянного сбора информации. И самое главное для меня как для финансового директора: мне было важно, чтобы те данные, которые я предоставляю, были истиной в последней инстанции. Всю эту историю мы аккумулировали, процессуально оформили, вышли с этими предложениями на совет директоров и решили автоматизировать весь финансовый контур.

Приведите конкретные примеры того, что тормозило работу

Если говорить о конкретных примерах, то это бюджетирование. У нас 29 предприятий, и консолидация бюджетов проходила в Excel. Также у нас на тот момент была система, которая позиционировала себя как система бюджетирования, но, на мой взгляд, таковой не была. Это была Prophix, канадская система, уже довольно старая, которая толком не поддерживалась. Лицензию мы оплачивали, но решение уже практически не развивалось: ничего не менялось, не корректировалось. А мир, как вы понимаете, не стоит на месте. В результате платформа оказалась абсолютно неудобной. И самое главное – она не давала возможности консолидировать данные по единым правилам.

Что это означало на практике? Нужно было выгрузить из Prophix в Excel 29 бюджетов и вручную их сконсолидировать. На это уходило порядка двух-трех дней. Потом запускался перерасчет: он проходил ночью. Утром мы приходили и получали определенный результат. И этот результат не всегда всех устраивал. Если что-то было не так, мы снова отправляли информацию в регионы: «Поправьте здесь, скорректируйте здесь». И все начиналось заново. А дальше – не дай бог человеческая ошибка или технический сбой.

То есть обычная консолидация, которая при единых правилах должна занимать два-три часа, максимум четыре, превращалась в какой-то катастрофически сложный процесс с непредсказуемым результатом.

Наиля, расскажите, пожалуйста, немного о том, как выбирали подрядчика и IT-интегратора. Насколько это был быстрый или небыстрый процесс? Проводился ли конкурс?

Конечно же, конкурс проводился – это безусловная история. Мы всё делаем в рамках конкурса, поскольку являемся тарифорегулируемой компанией.

Это не первая компания, в которой я внедряю финансовые системы подобного рода и масштаба, поэтому поделюсь практическими выводами, которые могут пригодиться коллегам.

Первое, что нужно определить, – как именно вы будете реализовывать подобного рода проект. Можно пойти по достаточно простой схеме: есть заказчик и есть разработчик, интегратор. В нашем случае это компания МКСКОМ.

Но очень важно, чтобы в проекте был методолог. Во-первых, методологи хорошо понимают и сторону заказчика, и сторону разработчика. Они, скажем так, переводят с языка заказчика на язык разработчика и наоборот. Методолог объясняет разработчику, что именно нам нужно, и одновременно рассказывает нам, заказчикам, какие возможности есть в системе. Потому что обычно заказчик, условно, говорит: «Я хочу золотые горы». А методолог объясняет, что «золотые горы», возможно, выглядят несколько иначе.

Есть и второй важный момент, почему мы решили дополнительно привлечь методолога. Разработчику нужно чётко объяснить, какую формулу, в какую клеточку (я утрирую) поставить, по каким правилам всё автоматизировать, откуда, что и куда должно идти, чтобы заказчик предоставил ему правильный мэппинг и так далее. При этом у заказчика есть своя текущая работа, а здесь добавляется еще огромный пласт – разработка правильной методологии, которая должна лечь в основу системы.

Поэтому для нас первым шагом было определить такую связку: заказчик – методолог – разработчик. Дальше мы, естественно, объявили конкурс и в его рамках анализировали разных методологов и разработчиков. В результате Kept стал нашим генподрядчиком и одновременно методологом, а МКСКОМ – компанией-разработчиком.

Если говорить о том, что происходило после запуска проекта, за счет каких изменений удалось существенно ускорить работу с финансовыми данными? Какие процессы изменились в первую очередь? Павел, можете ли дать взгляд со стороны интегратора?

В первую очередь ускорились решения, связанные с исполнением бюджета. План-фактный анализ консолидированных бюджетов за прошедший месяц доступен уже на следующий день после закрытия периода в учетных системах. Это стало возможным за счет ускорения сбора фактической информации и автоматизации форм, в которых проходит анализ хозяйственной деятельности.

Фактические данные загружаются ночью, а при необходимости их можно оперативно перезагрузить по всей группе в течение часа. Автоматизированы шаблоны анализа отклонений: абсолютные, относительные отклонения по умолчанию выведены на все формы, автоматически рассчитывается факторный анализ.

Павел, выше мы уже затронули проблему сбора и консолидации данных. Но при работе с десятками предприятий возникает еще один важный вопрос: насколько сложно было привести сами данные к единому виду? Объединение данных из десятков баз – это всегда конфликты справочников, дубли…

Навести порядок в справочной информации нам помогло внедрение MDM, сейчас во всех системах финансового блока и ряде смежных систем используется единый массив нормативно-справочной информации.

Если говорить про то, что мешало бизнесу, то одной критической проблемы, которая полностью блокировала принятие решений, не было. На момент внедрения системы у нас уже сложился позитивный опыт управления в каждом из направлений деятельности финансового блока. Мы понимали, как должен выглядеть конечный результат, главная задача была – уйти от разрозненности систем и необходимости постоянно сводить, сверять и перекладывать данные между ними. В результате точность получаемой информации выросла, а время на ее получение – сократилось.

1С:УХ объединила процессы бюджетирования, бюджетного контроля, сбора фактических данных по РСБУ и МСФО и управления платежами в единый сквозной процесс. После реализации проекта снизилось количество ручных сверок и появился единый источник данных для финансового блока.

Если посмотреть на эффект проекта в целом, на какие метрики вы ориентируетесь?

Павел Горбачёв: Основной измеримый эффект проекта – сокращение сроков формирования отчетности. Сбор управленческой отчетности ускорился на 30%. В результате специалисты тратят меньше времени на сбор и проверку информации и больше – на анализ и принятие решений.

Наиля Мухамедзанова: Да, если говорить с точки зрения компании, то сокращение сроков отчетности – действительно один из ключевых показателей.

Следующий важный показатель – снижение нагрузки на регионы. У нас даже измеряли уровень недовольства с их стороны. Дело в том, что раньше мы практически всё запрашивали через регионы, если акционеру или топ-менеджменту требовалась какая-либо информация. И это превращалось в бесконечный рутинный и трудоемкий процесс: запрос, сбор данных, анализ, дополнительные вопросы и ответы между управляющей и управляемыми компаниями.

После внедрения единого финансового контура мы собираем данные самостоятельно, без задействования регионов: данные автоматически подтягиваются в единую систему. От регионов нам теперь требуется только аналитика. И сейчас, когда мы проводим внутренний замер той же бюрократизации – количества запросов, уровня недовольства со стороны регионов, наших управляемых компаний, – понимаем, что эти показатели достаточно сильно снизились.

Еще один важный результат: в блоке казначейства реализован функционал по автоматическому формированию заявок на оплату.

Дальше – инвестиционный бюджет. Это крайне важная и чувствительная зона для нас как для тарифорегулируемой компании, да и не только для нас. Нам крайне важно выполнять свои инвестиционные обязательства перед городами и жителями. Поэтому здесь у нас также работает автоматический контроль. Мы видим, как идет реализация инвестиционных обязательств, успеваем мы или не успеваем. Это дополнительный контрольный пункт, который позволяет мне вовремя обратить внимание на проблему.

Еще один пример – тарифные решения. Раньше они и экспертные заключения органов регулирования тоже перекладывались в Excel полностью вручную. Сейчас этот процесс автоматизирован, и у меня появляется гораздо больше времени на анализ собранных данных и подготовку дополнительных обоснований для регулятора в следующие периоды.

По сути, в каждом направлении финансового блока автоматизация приносит пользу. Понятно, что это сокращение сроков, но одновременно мы получили снижение трудоемкости, повышение качества и прозрачности данных, которые сейчас выдаем топ-менеджменту и акционеру. В итоге мы не просто быстрее получаем информацию – мы получаем возможность действительно работать с ней и использовать ее для принятия решений.

И финальный вопрос. Наиля, можете ли поделиться дальнейшими планами по развитию автоматизации финансового контура в вашей компании?

Мы сейчас активно движемся в сторону искусственного интеллекта. Наш блок изучает тему ИИ и думаю, что он должен помочь нам дополнительно снизить трудозатраты и дать новые возможности в аналитике.

Также параллельно в компании внедряется несколько роботов: порядка шести у нас уже работают, еще около восьми в процессе внедрения. Мы сейчас отдельно работаем над роботизацией бухгалтерии, потому что самая очевидная область для применения роботов – это рутинные операции.

Это два основных направления дальнейшего развития финансового контура. И если подводить итог, важно отметить еще два результата проекта.

Во-первых, так получилось – это не было специально запланировано, – что мы, наверное, одна из первых компаний, которая практически полностью ушла от иностранных программных продуктов в финансовом контуре.

Во-вторых, для меня крайне важно, чтобы финансовый блок в компании показывал передовой опыт. Следом за нами пошли производственники и сбытовики. И мы надеемся, что сбытовой и производственный контуры вскоре тоже будут максимально автоматизированы.

Спасибо за подробный разговор и за то, что поделились опытом. Наиля, Павел, благодарю вас за участие в интервью!

Алиса Попова