Елена Баранова, независимый эксперт: Банковская экосистема для МСБ: как сервис и новые инструменты меняют правила игры

В последние годы банковский сектор, особенно в сегменте обслуживания малого и среднего бизнеса, столкнулся с беспрецедентным сочетанием внешних вызовов. Привычная модель конкуренции, основанная на ценовых параметрах кредитных продуктов, уходит в прошлое.

Сегодня на первый план выходят технологическая гибкость, глубина интеграции с партнёрскими сервисами и способность предложить клиенту не просто расчётный счёт, а полноценную платформу для ведения бизнеса. При этом внешнее давление становится не только препятствием, но и мощным катализатором трансформационных изменений, заставляя нас пересматривать саму архитектуру банковского предложения.

Макроэкономический фон

Начать следует с объективных реалий, в которых сегодня работает любой банк. Индикатор бизнес-климата Центрального банка опустился до трёхлетнего минимума, а показатель «рождаемости» новых предприятий достиг наименьшего значения за последние четырнадцать лет. Клиентский поток сокращается, а качество входящего бизнеса заметно снижается. Высокая ключевая ставка, несмотря на её корректировки, продолжает сдерживать кредитную активность, увеличивая риски дефолтов и лишая банки привычной маржинальной базы.

Однако санкционное давление, при всей его болезненности, я рассматриваю как двойственный фактор. Именно оно подтолкнуло нас к активному поиску новых форм трансграничных расчётов. Мы научились выстраивать взаимодействие с платёжными агентами, к которым ранее относились с излишней осторожностью. Интеграция с ними, стандартизация процессов и внедрение агентских схем в ДБО позволили сохранить для клиентов возможность международных переводов даже в жёстких внешних условиях.

Нельзя обойти стороной и фискальный вектор. Повышение налоговых ставок, расширение перечня облагаемых операций, введение страховых взносов для «спящих» обществ с ограниченной ответственностью – всё это существенно меняет ландшафт. Если ранее компания, не ведущая деятельности, могла существовать с нулевой отчётностью, то теперь даже такие структуры обязаны уплачивать порядка 8,5 тысячи рублей в месяц в качестве страхового взноса за генерального директора, что в годовом исчислении составляет около ста тысяч рублей. Полагаю, что в ближайшее время мы станем свидетелями массового закрытия подобного «балласта», который предприниматели держали «на всякий случай».

Цифровые активы и новые платёжные механизмы

Параллельно с решением текущих операционных задач банковский сектор осваивает совершенно новую нишу – цифровые финансовые активы и цифровые валюты. Эти инструменты постепенно встраиваются в существующую систему под жёстким контролем регулятора, и я с оптимизмом смотрю на их эволюцию. Показательно, что на недавнем форуме ЦИПР обсуждались варианты трансграничных расчётов с использованием стейблкоинов БРИКС, систем на основе банковского блокчейна и токенизированных денежных требований, в частности, для платежей с индийскими контрагентами.

Вместе с тем остаются вопросы, требующие практического осмысления. Например, заявление о возможности зачисления валютной выручки на счета цифрового рубля пока выглядит неочевидным ни с позиции банка, ни с точки зрения предпринимателя. Непонятны ни процедура, ни экономический смысл такого шага. Если регулятор примет обязательное решение, мы его реализуем, однако это вновь ляжет дополнительной нагрузкой на наши бюджеты и команды разработки.

Любопытным примером эффективного внедрения цифровых инструментов служит инициатива Wildberries, которая летом 2026 года запускает витрину для покупки ЦФА в своём приложении с минимальным порогом входа в десять тысяч рублей. По словам представителей платформы «Атомайз», значительная часть инвесторов пришла на эти выпуски именно с депозитной базы, что свидетельствует о перетоке средств из классических вкладов в новые активы. Это наглядно демонстрирует: если сервис удобен, доходность прозрачна, а интерфейс не требует дополнительных брокерских навыков, клиент готов менять свои финансовые привычки.

Цифровизация, персонализация и вопросы безопасности

Перечисленные примеры органично вписываются в магистральные направления развития банковской отрасли.

Безопасность, как и прежде, остаётся приоритетом, однако здесь необходимо соблюдать тонкий баланс. Попытки оградить клиента тотальными блокировками или чрезмерными проверками могут привести к обратному эффекту – потере скорости и удобства.

Что касается искусственного интеллекта, я с большим интересом слежу за его внедрением, но пока сохраняю определённый скепсис. Многие банки, предлагая чат-ботов на базе ИИ, сразу же оговаривают, что не несут ответственности за риски, возникающие при их использовании. Такая позиция подрывает доверие. Пока контрольные процедуры не будут выстроены на уровне, позволяющем полностью делегировать часть функций алгоритмам, доверие к этим технологиям останется ограниченным. Для банков из топа-30, к которым я отношусь, подобные эксперименты пока слишком затратны, и мы предпочитаем следовать за флагманами, перенимая их проверенные решения.

Банк как единое окно

Сегодняшний банк для бизнеса – это уже не просто расчётно-кассовое обслуживание и кредитование. В наших системах дистанционного банковского обслуживания представлено более восьмидесяти наименований продуктов и сервисов, причём около 20% из них – это услуги партнёров. Логистика, таможенное оформление, поиск и оценка поставщиков, юридический и налоговый консалтинг – всё это органично встроено в экосистему и доступно клиенту через единое окно. Доля онлайн-услуг в корпоративном сегменте достигает 90%, что кардинально меняет как внутренние бизнес-процессы банка, так и ожидания наших клиентов.

Особенно наглядно эта трансформация проявляется в обслуживании внешнеэкономической деятельности. Если ещё несколько лет назад в фокусе были исключительно валютный контроль и конверсия, то теперь импорт «под ключ» включает целый спектр небанковских компетенций: от сертификации товаров до организации бизнес-миссий. Таблица услуг ведущих банков показывает, что собственно банковские функции занимают лишь малую часть матрицы – всё остальное приходится на логистику, складские операции, таможню и проверку контрагентов.

Наиболее ярко этот подход реализован у игроков, сумевших выстроить уникальные конкурентные преимущества. Так, ВТБ за относительно короткий срок нарастил базу китайских поставщиков для МСБ в пять раз, доведя число компаний на своей платформе до более чем 2,5 тысячи. Сервис встроен непосредственно в интернет-банк и позволяет предпринимателю подбирать проверенных партнёров по ключевым отраслям. Ключевым элементом успеха стало наличие собственного подразделения ВТБ Шанхай, которое обеспечивает быстрое открытие счетов для китайской стороны, а колл-центр оперативно сопровождает весь процесс. На сегодняшний день ни один другой российский банк не сумел открыть аналогичное подразделение в Китае, что делает данное предложение практически эксклюзивным.

В свою очередь, Т-Банк совершил прорыв в области агентских переводов, переведя платежных агентов для ВЭД в собственный контур. Это решение, с которым я хорошо знакома по собственному опыту настройки таких цепочек, технически крайне сложно: агенты – это множество небольших организаций, работающих через электронную почту и мессенджеры. Стандартизация и интеграция этой сети в ДБО позволили клиенту заключать договор напрямую с банком, а не с непонятным ООО, что кардинально повысило уровень доверия и удобства.

Востребованность комплексных решений

Стремление к интеграции партнёрских сервисов подтверждается и данными опросов. Полгода назад я провела исследование среди наших клиентов из сегмента микро- и малого бизнеса, задав вопрос: готовы ли они пользоваться встроенной в ДБО логистикой, учитывая, что банк не является профильной организацией в этой сфере? Удивительно, но порядка 45% респондентов ответили утвердительно, выдвинув три ключевых условия: средняя или ниже среднерыночной стоимость, оперативность ответа логистов и наличие дополнительного банковского финансирования на эти операции. При выполнении этих критериев предприниматели готовы оставаться в нашей экосистеме.

Тем не менее остаётся нерешённым вопрос ролевого распределения: в ДБО сегодня преимущественно работают бухгалтеры и финансовые директора, тогда как логистикой занимаются совершенно другие сотрудники (менеджеры по закупкам, ВЭД-специалисты). Дальнейшее развитие платформы потребует учёта этой специфики, и я полагаю, что лидеры рынка уже прорабатывают подобные сценарии, хотя в публичных решениях это пока не отражено.

В завершение хочу подчеркнуть, что качественный сервис перестал быть конкурентным преимуществом – он превратился в обязательный функционал, без которого клиент просто не рассматривает банк. Справедливое наблюдение директора по маркетингу Яндекс UrbanAds о том, что более 80% пользователей не готовы прощать неудобства, полностью подтверждается на практике. Если раньше единичный сбой воспринимался как случайность, то теперь это официальный повод для смены поставщика услуг. Особенно остро это чувствуется в сегменте микробизнеса, где клиенты по своему поведению близки к физическим лицам. Они не терпят задержек и сложных процедур. Статистика неумолима: даже при наличии установленного оборудования и интеграций предприниматель принимает решение об уходе в течение семи дней. А если речь идёт лишь о расчётном счёте, а клиент имеет практику держать счета в нескольких банках, то потеря происходит практически мгновенно.

Именно поэтому моя позиция как операционного директора неизменна: мы должны строить сервис так, чтобы не мешать бухгалтеру выполнять его прямые задачи, предлагать решения ровно в тот момент, когда они действительно нужны, и делать это с безупречным качеством. Только так можно рассчитывать не просто на удержание, а на позитивные рекомендации и органический рост клиентской базы.

Мы не можем соревноваться с гигантами по объёмам маркетинговых бюджетов, но именно в создании «сервиса возвращения» – сервиса, к которому клиент возвращается сам, – и заключается наша главная стратегическая возможность.

Елена Баранова, независимый эксперт