Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Оксана Анисимова, «Азот-Взрыв»: «В проекте зимней мобилизации Закупки приняли на себя роль координатора между департаментами»

Оксана Анисимова, «Азот-Взрыв»: «В проекте зимней мобилизации Закупки приняли на себя роль координатора между департаментами» 24.02.2021

Оксана Анисимова, директор по закупкам, AV Group, «Азот-Взрыв», и спикер Пятой конференции «Управление закупками в компании», поделилась с CFO Russia опытом департамента закупок в управлении кросс-функциональным проектом.

Расскажите вкратце о вашем кросс-функциональном проекте, заявленном в теме выступления. В чем заключалась роль Закупок при управлении проектом?

Это был проект зимней мобилизации. Его суть в том, что всего за 3 месяца (как правило, это период с января по конец марта) необходимо перевезти химическое сырье на несколько месторождений, и на эти месторождения есть только зимние дороги. В данном примере – около 100 000 тонн химии. С помощью этого сырья потом производятся сервисные услуги. Проблема в том, что в процессе участвуют разные подразделения: и кладовщики, и логисты, и закупщики, и, конечно, сам бизнес, то есть наши внутренние клиенты. Всю информацию об ориентировочных объемах, о том, куда и когда нужно везти продукцию, наши внутренние клиенты передают в отдел закупок. Основной челлендж этого процесса: есть всего 3 месяца, и если за это время не перевезти продукцию, остаются только вертолетные перевозки, которые стоят в несколько раз дороже, либо громадные штрафные санкции от наших клиентов за срыв сервисных работ. И не так бы все было страшно – за 3 месяца все можно спланировать – но проблема в том, что в эти 3 месяца нет четкой плановой информации – что, куда и в каком количестве надо перевозить. В итоге получается полная зависимость от логистических поставщиков, которые становятся неуправляемыми и пытаются максимально заработать прибыль за этот короткий период.

Чтобы избежать этого, необходимы хотя бы самое простое планирование и договоренность о «правилах игры». В этом кросс-функциональном проекте ни один из департаментов не хотел брать на себя ответственность, поскольку это проект стрессовый и с серьезными последствиями в случае срыва доставки химии на конечный пункт – месторождение клиента. И если здесь не будет общей координации и единого проджект-менеджера, то все пойдет не так. Как показала практика, в предыдущие 4 года этот проект всегда жестко проваливался и проходил в стрессовых условиях. И наконец было принято решение, что обязательно должен быть единый координатор, был выбран проджект-менеджер со стороны департамента закупок, где выполнялась не только прямая закупочная функции по химии и логистическим услугам функции, как это было в прошлые годы. Закупки приняли на себя роль координатора между всеми департаментами. Именно в этом и заключалось лидерство Закупок: полная ответственность за результат всего проекта.

Как распределились зоны ответственности между другими функциями?

Зоны ответственности были четко распределены между всеми функциями. Производственники должны были дать необходимое количество сырья к нужному сроку, хотя это было очень сложно: еще летом они не знали, какие контракты выиграют с клиентами. Также всегда была проблема, что контрактоваться на автотранспорт надо примерно в сентябре. И никто не знал, сколько контрактов мы выиграем с нашими клиентами. Поэтому здесь уже заказчики взяли на себя ответственность и дали ориентировочные объемы, куда и сколько нужно перевезти сырья. Команда логистов должна была четко понимать, какой поставщик, по какому маршруту, на каком транспорте и сколько сырья возит. Логисты должны были четко следовать инструкциям и давать быструю обратную связь, если поставщики работали плохо. Кладовщики тоже участвовали в этом процессе: вся отгрузка шла со складов, и также был четкий план: сколько нужно кладовщиков, кранов, места под хранение, процесс организации выгрузки на месторождениях, оформление всех пропусков.

До лета была проведена большая подготовительная работа, в рамках которой каждый из нас знал, что конкретно должен делать, и эти договоренности все «подписали кровью». Более того, перед началом проекта мы выезжали на каждую локацию, которых было 5 по всей стране, и проводили воркшопы. На них мы звали и поставщиков, и производственников, и кладовщиков, и логистов, и все вместе анализировали наши слабые места. Поэтому, когда начался проект, у каждой функции были четко прописаны зоны ответственности. И если возникали нарушения, каждый понимал: эти правила были оговорены заранее, и не нужно сейчас искать крайнего. Конечно, некоторые вопросы решали уже в ходе проекта, потому что все предусмотреть нельзя. Но за счет того, что был единый координатор, и его все безоговорочно слушались, этот проект и закончился удачно, все было перевезено в срок, без единого штрафа в рамках оговоренного бюджета.

Но все же возникали какие-либо трудности? Если да, то с какими из них столкнулись Закупки и с помощью каких инструментов и подходов удалось справиться с этими вызовами?

Конечно, сложности были. Приведу пример. В самом начале всем участникам процесса все было объяснено, и вроде все поняли свои обязанности. Но когда мы начали работать, получилось опять не как планировали. В проекте участвовало 3 подразделения, у каждого из них были свои бюджеты. Некоторые подразделения все запланировали и взяли на себя ответственность, что они гарантируют кто 100%, кто 50% объема. И когда началась перевозка, у логистов была четкая инструкция, какой поставщик какому подразделению возит продукцию, поскольку каждый живет в своем бюджете. Но логисты эту инструкцию проигнорировали и начали управлять перевозками как попало, как они привыкли. В такой ситуации закупщикам пришлось каждый день встречаться с логистами и проверять все отчеты. После 2-х – 3-х недель до логистов наконец дошло, что есть четкая инструкция: продукцию возят поставщики, которые законтрактованы для каждого конкретного подразделения. И только если есть свободные машины, более оптимальные цены и есть что перевозить – то тогда уже транспорт разных подразделений может миксоваться. 

Второй форс-мажор нельзя было предсказать: один из поставщиков попал под санкции и автоматически выбыл из нашего списка. Новому поставщику нужно было как минимум месяц проходить аккредитацию, чтобы получить все пропуска на месторождения заказчика. Во-первых, все поставщики уже были разобраны, во-вторых, пока заказчик сделает аккредитацию, мы потеряем месяц зимней дороги. Пришлось выходить «на самый верх», к спонсорам нашей компании, чтобы они пообщались на уровне заказчика. В свою очередь тот пошел навстречу и за минимальный срок аккредитовал нового поставщика. Здесь также свою роль сыграла быстрая реакция поставщика, который попал под санкции, и реакция внутри команды, где мы оперативно перераспределяли все объемы, и реакция закупщиков в плане коммуникаций с топ-менеджментом, который далее уже общался с заказчиком.

Проект завершился с хорошими результатами, но мы извлекли много уроков из ошибок, чтобы для следующих мобилизаций эти ошибки просчитать заранее и реализовывать проекты с каждым годом только лучше и лучше!

Задать свои вопросы Оксане и узнать больше об опыте «Азот-Взрыв» вы сможете на Пятой конференции «Управление закупками в компании», которая состоится 26 февраля 2021 года.

Алиса Попова


Комментарии