Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о конференции «Общие центры обслуживания: создание и развитие» (День первый)

08.12.2011

17-18 ноября состоялась Первая международная конференция «Общие центры обслуживания: создание и развитие», организованная порталом CFO-Russia при поддержке Клуба финансовых директоров. Партнерами мероприятия выступили компании Делойт, Аксенчер, СКБ-Контур, Контек-Софт, Basware, ТНК-ВР Бизнессервис.

В рамках двухдневной конференции выступило 17 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний (ГлаксоСмитКляйн, Проктер энд Гэмбл, Росгосстрах, Северсталь и другие).

Открытие

Открыла конференцию Екатерина Юрченко, руководитель направления по управлению эффективностью деятельности компании «ТНК-ВР Бизнессервис». Екатерина Юрченко представила обзор того, как трансформируется ОЦО в процессе развития – от становления до полноценного функционирования. Дело в том, что компания «ТНК-ВР Бизнессервис» действует как ОЦО уже 10 лет, а потому Юрченко могла на опыте своей компании обратить внимание на наиболее существенные аспекты развития ОЦО.

Екатерина Юрченко

Екатерина выделила три стадии жизненного цикла ОЦО – создание, стабилизация и оптимизация. На примере собственной компании она рассказала о том, каковы главные задачи на каждом из этапов, а также с какими основными ограничениями могут столкнуться компании.

На первом этапе (для «ТНК-ВР Бизнессервис» этот период длился с 2001 по 2004 годы) необходимо внедрить единую систему учету, сформировать организационную структуру и уделить внимание перемещению процессов. «ТНК-ВР Бизнессервис» на этой стадии столкнулась с такими сложностями, как разнообразие IT-решений внутри компании, недостаточность стандартизации учета, неустойчивость качества и ограничения для полной централизации процессов и процедур.

На этапе стабилизации ОЦО следует оценить его соответствие требованиям бизнеса и внедрить показатели эффективности для оценки деятельности. Этот этап в компании (с 2005 по 2007 годы) ознаменовался внедрением электронного документооборота, полной централизацией транзакционных функций, стандартизацией бизнес-процессов и систем на базе SAP.

Наконец, третий этап – оптимизация ОЦО – это нынешний этап жизни «ТНК-ВР Бизнессервис». На этой стадии необходима оптимизация процессов, структуры и ИТ.

Екатерина Юрченко отметила, что именно на этом этапе в компании были внедрены:

  • система управления эффективностью деятельности;
  •  лучшие практики: внедрение коолл-центра, внедрение CRM-системы, переход на процессную модель;
  •  переход на транзакционное ценообразование;
  •  единый транзакционный центр;
  •  многофункциональная модель ОЦО.

Награждение

По окончания выступления Екатерина Юрченко и Павел Рулев, PR-директор компании

«ТНК-ВР Бизнессервис», получили от организаторов, портала CFO-Russia.ru, почетную награду «За вклад в развитие ОЦО».

Продолжила конференцию Галина Казанцева, главный бухгалтер, руководитель департамента бухгалтерского учета и отчетности компании «Росгосстрах». Она обратилавнимание аудитории на очень важный вопрос: как правильно выбрать функции для передачи в ОЦО.

Первым этапом создания ОЦО в «Росгосстрахе» стала централизация расчета заработной платы. Функционал по расчету зарплаты был разделен между расчетным центром и филиалом таким образом, что в филиале были оставлены лишь функции ведения кадрового учета,  выдачи справок НДФЛ, перечисления взновов во внебюджетные фонды и сверка с налоговой.Галина Казанцева Это дало возможность оптимизировать и унифицировать процесс расчета заработной платы для подразделений компании, создать единую базу данных по персоналу, а также автоматизировать формирование и представление бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности по персоналу. На втором этапе было централизовано ведение бухгалтерского учета на уровне дирекции филиала. Это позволило получить следующие преимущества:

  • изменение качественного уровня бухгалтерского учета;
  • упрощение процедуры формирования бухгалтерской и налоговой отчетности;
  • снижение риска возникновения ошибок;
  • снижение административной нагрузки на управленческий состав в подразделениях;
  • взаимозаменяемость работников;
  • поддержка растущего бизнеса при минимальном увеличении количества персонала;
  • увеличение скорости внедрения изменений в учет в связи с изменениями условий бизнеса и законодательства;
  • возможность найма качественного персонала.

Однако были и недостатки, а именно: дополнительные затраты на доставку документов, на помещение и оборудование, на каналы связи.

Третьим этапом стало создание полноценного Единого расчетно-кассового центра, а четвертым этапом – создание биллиногового центра.

В итоге были централизованы следующие функции на уровне центра обслуживания:

  • начисление страховых премий;
  • расчет заработной платы в ЕРЦ (г.Рязань);
  • расчеты по финансовым вложениям;
  • учет операций перестрахования;
  • расчеты по кредитам и займам;
  • начисление резервов;
  • выплаты страхового возмещения из ГУРУ через ЕРКЦ;
  • расчеты по ПВУ (клиринг);
  • осуществление всех исходящих хозяйственных платежей через счета ЕРКЦ;
  • суброгационные поступления от юридических лиц;
  • расчеты по ЗК (агентские договоры и договор по урегулированию убытков);
  • биллинг;
  • формирование отчетности (бухгалтерская, налоговая, агрегированная, консолидированная, МСФО).

На основе собственного опыта Галина Казанцева сделала следующие выводы.

Во-первых, имеет смысл передавать в специализированные центры только функционал, который подразумевает значительное количество однотипных, поддающихся унифицированию транзакций. Например, в «Росгосстрахе» 15 типов хозяйственных договоров, которые, в свою очередь, включают 85 подтипов.

Во-вторых, на местах всегда следует оставлять такой функционал, как сверка с контрагентами, ИФНС, внебюджетными фондами; сканирование и отправка первичных документов и пр. Зачастую разбиение одной функции на двух исполнителей не даст эффекта оптимизации численности персонала и затрат.

В-третьих, для создания центра необходимо наличие некоторых предпосылок: помещение, находящееся в собственности, высокое качество каналов связи, регион с невысоким уровнем оплаты труда, но достаточным количеством персонала на рынке труда (желательно несколько ВУЗов, выпускающих специалистов необходимого профиля).

И, наконец, главный вывод, который Галина повторила неоднократно: желательно выносить в общий центр обслуживания как можно больше функций или ответственности, для того чтобы персонал центра имел возможность развития, карьерного роста и пр. В противном случае текучесть кадров будет постоянным спутником данного бизнес-процесса.

Наталья Виноградова, заместитель финансового директора, руководитель ОЦО компании «Проктер энд Гэмбл», осветила типичные ошибки, которые могут допустить компании при внедрении ОЦО.

Наталья Виноградова

По словам Натальи Виноградовой, глобальная служба бизнес-услуг (а именно так называется ОЦО на глобальном уровне) – сегодня один из столпов, на котором зиждется работа корпорации. Эта служба обеспечивает все виды поддержки бизнеса.

В российском отделении компании «Проктер энд Гэмбл» бухгалтерский сервисный центр открылся в ноябре 2008 года, после перехода на глобальную платформу SAP. Сегодня он обслуживает все юридические лица компании в России, Украине и Казахстане.

Наталья Виноградова выделила следующие основные зоны риска при создании сервисного центра:

  • ожидания руководства;
  • взаимоотношения с новыми клиентами – передающими работу организациями;
  • коммуникация и информация;
  • влияние на организацию – человеческий фактор;
  • переходный период.

Очень важно сразу же правильно выстроить сервисные отношения с новыми клиентами, обсудить ожидания, согласовать формат общения. Кроме того, на собственном опыте Наталья рассказала о плюсах и минусах размещения сервисного центра в офисе клиента (часть ЕБЦ компании находится в Новомосковске, Тульской области, на территории завода). Плюсы очевидны: все рядом, всегда можно быстро выяснить возникающие вопросы. Однако есть и минусы: как только у клиента (завода) заходить речь об оптимизации затрат, то он сразу же вспоминает о том, что есть ЕБЦ, который занимает часть территории завода.

Другой важный аспект – коммуникации. По мнению Виноградовой, лучше сделать больше в сфере коммуникаций, чем недоговорить.

Конечно же, человеческий фактор очень важен при создании ОЦО. Наталья Виноградова акцентировала внимание лишь на трех моментах в этом вопросе:

  • детальный план по людям при передаче дел нужно готовить как можно раньше;

  • необходимо активное участие отдела кадров и местного руководства в решении кадровых проблем;

  • важен личный разговор с каждым сотрудником, затронутым проектом.

В заключение Виноградова сказала о важности так называемого переходного периода (3 месяца) и необходимости постоянной коммуникации и даже «создания» хороших новостей для поддержания боевого настроя сотрудников.

Вторую секцию первого дня открыл Алексей Аринин, директор управления информационных технологий «ТНК-ВР Бизнессервис». Название секции «Эффективные технологии – ключевой фактор успешной работы ОЦО» нашло прямое подтверждение в докладе Алексея, поскольку на опыте своей компании он наглядно показал, насколько важны инновационные IT для эффективной деятельности ОЦО.

Алексей Аринин

Алексей Аринин рассказал о трех основных направлениях инноваций в области IT в компании «ТНК-ВР Бизнессервис»:

1. система оптического распознавания первичных документов;
2. система планирования и учета выполнения операций;
3. улучшения SAP.


    Первое направление – система оптического распознавания документов – вызвало особый интерес у аудитории, поскольку далеко не во всех компаниях внедрена подобная система. Задачами проекта стало обеспечение потокового сканирования документов (штрихкоды, маршруты обработки, централизованная классификация документов),автоматическое извлечение данных из скан-образа документа (оптическое распознавание), автоматическая обработка документов в SAP и автоматическое размещение документов в электронном архиве с «привязкой» к документам SAP. На сегодняшний день в компании подобным образом обрабатывается до 8 млн страниц в год.

    Для проведения сверки цифр между оригиналом и отсканированным документом были наняты студенты, которые и осуществляли эту работу в оперативном режиме. Это позволило и минимизировать количество ошибок, и снизить затраты на персонал.

    В настоящее время данный проект не закончен, однако уже сегодня можно говорить об эффекте от этой системы.

    Целью проекта по постановке системы планирования и учета выполнения операций стало повышение эффективности использования ресурсов за счет точного планирования и управления и учет объемов работ каждого сотрудника, а также эффективная система мотивации.

    И, наконец, результатами проекта по улучшению SAP стали следующие значимые изменения:

    • автоматизация и оптимизация бизнес-процессов при централизации функции;

    • автоматизация ручных контролей (автоматическое заполнение полей транзакций из данных в SAP);

    • повышение прозрачности и качества контролей;

    • автоматизация печатных форм для автоматизированной обработки скан-образов.

    Также Аринин отметил, что в компании постоянно проводятся мероприятия по обеспечению непрерывности деятельности.

    Юрий Сермягин

    Юрий Сермягин, менеджер по работе с клиентами компании Basware, и Максим Лапкин, директор по развитию бизнеса компании Iron Mountain, представили доклад «Внедрение эффективных решений для организации ОЦФО». Прежде всего Юрий Сермягин отметил, что общие центры финансового обслуживания могут быть эффективны не только для больших компаний. Кроме того, были выделены основные проблемы, с которыми сталкиваются российские компании при создании ОЦО. Самая распространенная проблема – это неэффективность системы документооборота. Недостаточные скорость предоставления информации по запросу и скорость документооборота стали и главными причинами неудовлетворенности клиентов работой. По словам Сермягина, с решениями Basware эти проблемы вполне решаемы, поскольку они позволяют автоматизировать обработку счетов и значительно ускорить процесс. Тему продолжил Максим Лапкин, который рассказал о том, что дает бизнесу аутсорсинг бэк-офиса в управлении информацией. Был приведен подробный пример работы ОЦО Iron Mountain по согласованию счетов на платформе Basware.

    Максим Лапкин

    Инна Ващенко, директор Общего центра обслуживания компании ГлаксоСмитКляйн, рассказала о методах мотивации персонала ОЦО на достижение результата.

    Третья секция конференции была организована в формате «круглого стола» на тему «Особенности функционирования ОЦО на различных стадиях развития». Участники «круглого стола» постарались осветить все ключевые аспекты работы общих центров обслуживания.

    Евгений Устинов, менеджер компании «Делойт», обратил внимание на важность оценки целесообразности создания ОЦО. Конечно, оценка целесообразности с точки зрения экономии очень важна, отметил Устинов. Однако он подчеркнул, что важно учитывать не только экономию, но и качественные показатели, например, повышение качества отчетности. Экономии невозможно достичь без повышения качества работы компании. Важно понять четкие драйверы, которые позволят достигнуть поставленных целей. Ключевые факторы, которые влияют на реализацию проекта: автоматизация работ, разделение функций, выбор региона работы ОЦО. Кроме того, Евгений отметил, что пока в компании не будет заинтересованного руководителя проекта по внедрению ОЦО, проект не будет успешен.

    Екатерина Юрченко дополнила Устинова, отметив такой важный фактор создания ОЦО, как выстраивание прозрачных процессов и учета, а также отсутствие зависимости предоставления информации от бизнеса.

    Наталья Виноградова из компании «Проктер энд Гэмбл», рассказала о собственном опыте набора персонала в ОЦО. Дело в том, что персонал – это один из главных аспектов эффективности ОЦО. Чтобы сэкономить на кадрах, многие компании выводят ОЦО в регионы, где зарплаты ниже. Однако тут же встает другой вопрос: не будет ли «за МКАДом» проблем с набором персонала. Опыт компании «Проктер энд Гэмбл» в этом направлении достаточно интересен.

    Поскольку компания строила ОЦО на основе бухгалтерии, то было принято решение разместить его основную часть в Новомосковске на территории завода. Самое главное беспокойство, по словам Виноградовой, было как раз и связано с тем, сможет ли компания в 100-тысячном городе постоянно находить хороших и способных бухгалтеров. Оказалось, что опасения были напрасными, способных людей достаточно, но возникла достаточно специфическая проблема – для работы в ОЦО «Проктер энд Гэмбл» нужен хороший английский язык, а вот бухгалтеров с хорошим иностранным найти совсем не просто. Единственным выходом стало обучение персонала. Любопытно, что российское отделение глобальной корпорации взяло на вооружение опыт коллег из Ньюкасла, которые активно работают с выпускниками школ. Российский «Проктер энд Гэмбл» также пошел к выпускникам, предложил им засчитать работу в бухгалтерии как производственную практику. Ученики считаются стажерами, однако имеют возможность для профессионального развития. Изначально учеников приглашают на экскурсию на завод с родителями, все показывают и рассказывают, и многие соглашаются работать. Самое интересное, что, по словам Натальи, работают стажеры хорошо .

    На самые простые транзакционные операции компания берет временный персонал, поскольку на этих операциях невозможно развиваться и профессионально расти.

    Опыт привлечения студентов и молодых мам на временную работу есть и у компании «ТНК-ВР Бизнессервис», о чем рассказала Екатерина Юрченко. И этот опыт достаточно успешен.

    Анна Тимошина и Ирина Тараканова из «Росгосстрах Банка» рассказали о том, как важно при создании ОЦО создавать позитивный настрой у команды и положительный образ проекта.

    Первой задачей по созданию положительного образа проекта стало формирование проектной команды, куда были выбраны лучшие сотрудники филиала. Проектная команда была сформирована из действующих специалистов, которые работают в проекте помимо своей основной работы. Именно в проектной группе начало формироваться позитивное отношение к проекту, с каждым из членов проектной группы приходилось работать индивидуально, убеждать их в важности проекта.

    Вторая задача – преодолеть негатив подразделений, которые должны были передавать свои функции в центр. Это удалось сделать также благодаря работе с сотрудниками, объясняя как перспективность проекта, так и возможности для профессионального роста в будущем. Было объявлено сразу о нескольких взаимосвязанных проектах, чтобы сотрудники понимали, что у них есть возможность участия в интересных проектах в будущем.

    Галина Казанцева из «Росгосстраха» еще раз затронула столь актуальную тему мотивации персонала. По мнению Казанцевой для многофункциональных ОЦО не стоит строить слишком сложную систему мотивации, поскольку сотрудники ОЦО зачастую «оторваны» от бизнеса и не могут оценить свое влияние на общий финансовый результат. Главные составляющие материальной мотивации в ОЦО компании: квартальная премия и премия за качество. Для разных подразделений учитываются разные качественные показатели. Для расчетчиков – качество ввода данных, качество обработки данных и т.д. По нескольким показателям выводится средний балл. По биллинговым центрам – своевременность, качество, скорость. Руководитель получает премию в зависимости от среднего балла его сотрудников.

    Кроме того, очень важна обратная связь. У каждого специалиста есть свой регион, с которым идет плотная работа. Если есть жалобы регионов на некачественное обслуживание и т.п., то возможно снижение KPI.

    Полина Песковская, директор по маркетингу компании Basware, рассказала о том, какие преимущества от создания ОЦО может получить небольшая компания. Изначально решение о создании ОЦО в компании Basware было принято в связи с тем, что отчетность компании представлялась несвоевременно, в то время как компания котировалась на бирже NASDAQ и была обязана соблюдать сроки раскрытия информации. До создания ОЦО отчетность готовилась на аутсорсинге, что вызывало массу проблем, а на своевременность предоставления данных самой компании было достаточно сложно влиять.

    Проект по созданию ОЦО был реализован силами бухгалтерии. Количество персонала не изменилось, потому что произошел отказ от аутсорсеров. В какой-то мере процесс создания ОЦО для Basware был проще за счет того, что у компании была возможность пользоваться собственными программными продуктами, соответственно, такая существенная для многих компаний статья затрат, как затраты на IT, в данном случае была незначительной.

    На сегодняшний день компания может предоставить любые отчеты по требованию биржи и акционеров через 2 дня после окончания отчетного периода, а некоторые отчеты готовятся за несколько часов. Экономия на обработке документов за год составляет 400 тыс. евро в год при доходе около 100 млн евро.

    В заключение круглого стола была затронута тема оценка эффективности ОЦО, уже функционирующего какое-то время. Евений Устинов отметил, что собственник или руководитель бизнеса, говоря об экономическом эффекте, как правило, имеют в виду эффект в денежном выражении. Однако следует помнить, что при внедрении полноценного ОЦО ожидаемый эффект может быть достигнут не ранее чем через год после начала проекта, а часто и через гораздо более продолжительный период. Поэтому владелец проекта должен уметь оперировать качественными категориями, такими как повышение качества отчетности, аудиторского заключения, уровня контроля. Это также может стать аргументом для собственника бизнеса в вопросе о том, стоит ли продолжать процесс внедрения ОЦО.

    Текст: Анна Чернецкая

    Фото: Дарья Полунина



    Материалы по теме:

    Комментарии