Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Особенности управления ликвидностью и процессом бюджетирования при помощи ERP-системы

Особенности управления ликвидностью и процессом бюджетирования при помощи ERP-системы 27.12.2010

Стратегия развития строительно-монтажного холдинга «ПРОМСТРОЙ ГРУП» предполагала как органический рост, так и приобретение других предприятий. Ее реализация потребовала внедрения современных подходов к управлению финансово-хозяйственной деятельностью группы, в том числе автоматизации процессов. Кирилл Поляков, исполнительный вице-президент – финансовый директор «ПРОМСТРОЙ ГРУП» рассказывает в своей статье о том, как ERP-система помогает компании управлять ликвидностью и процессом бюджетирования.

Группа компаний «ПРОМСТРОЙ ГРУП» – строительно-монтажный холдинг по проектированию и строительству крупных промышленных объектов энергетического сектора экономики (объекты добычи, транспорта, переработки нефти и газа, большой и малой энергетики, металлургии).

До 2005 года группа состояла из ряда отдельных обществ, бюджетный процесс которых представлял собой планирование по удельным весам – в части бюджетирования и казначейства предприятие не использовало ранее никаких решений автоматизации. Поэтому достоверность такого планирования оставляла желать лучшего.

Стратегия развития компании предполагала расширение компетенций по строительно-монтажным и специальным работам, автоматизации производства. Мы планировали воплощать стратегию как органическим путем, так и с помощью приобретений предприятий. С точки зрения бэк-офиса компании это потребовало внедрения современных подходов к управлению финансово-хозяйственной деятельностью группы. Среди них: унификация принципов учета, планирование и бюджетирование, управление денежными средствами, проектами, а также инвестициями. Именно поэтому были разработаны и внедрены нормативные документы, описывающие данные процессы, в том числе единые учетные принципы, бюджетный, платежный и инвестиционный регламенты.

Подразумевалось, что эти документы помогут заложить каркас процессов, позволяющих управлять группой под «одним знаменателем», в то же время учитывая специфику строительной отрасли и конкретных предприятий. Однако сами по себе прописанные процедуры были лишь первым шагом на пути внедрения принципов и процессов управления. Чтобы их применение принесло должный эффект, требовались автоматизация процессов, воля к внедрению и обучение персонала.

В качестве платформы для автоматизации названных задач был выбран продукт компании 1С «Управление производственным предприятием 8». Предпосылками такого выбора стали: во-первых, простота обучения (по сравнению с другими программами) бухгалтеров и экономистов, имевших опыт работы с другими продуктами 1С; во-вторых, стоимость владения (первоначальные инвестиции, техническая поддержка и развитие системы), в третьих, географическая распределенность объектов и текучесть кадров, связанная с «кочевым» характером бизнеса компании.

Наряду с программным продуктом необходимо было определить и подходы к созданию ИТ-инфраструктуры. Рассматривались два варианта: использование распределенной базы данных и централизованное решение с организацией терминального доступа к учетной системе.

Первый вариант подразумевает возможность независимой работы баз данных разных предприятий с репликацией этой информации по определенным правилам и расписанию. Впрочем, такое решение имеет и существенные недостатки: сложность управления конфигурацией при внесении изменений, а также сбои при синхронизации справочников могут привести к появлению некорректных данных. Этот вариант также предъявляет жесткие требования как к работе пользователей системы, так и к числу штатных сотрудников, обеспечивающих работоспособность учетной системы и ее развитие.

Централизованное решение с организацией терминального доступа к учетной системе лишено этих проблем. Суть его заключается в том, что единственная общая база хранится на центральном сервере, а доступ к ней удаленными пользователями осуществляется в реальном времени. Но данный вариант более требователен к ИТ-инфраструктуре. В первую очередь – к каналам связи, что может привести к проблемам при наличии множества точек доступа, расположенных в регионах. Дело в том, что внутренние стандарты компании в области информационных технологий предусматривают минимальные требования к скорости доступа на уровне не ниже 1 Мбит/сек.

Следующим шагом после определения подхода к созданию ИТ-инфраструктуры стал выбор интегратора. Подрядчик был выбран в результате конкурса с участием четырех компаний – им стала фирма «1С: Бухучет и торговля» (позже – «БИТ»). Внедрение системы началось в августе 2006 года, а 1 января 2007 года мы уже приступили к опытно-промышленной эксплуатации. Безусловно, нет ничего хуже, чем внедрять программу в середине года – в любом случае ее эксплуатация начнется не раньше следующего года, да и то наверняка останутся существенные недоработки, которые потом придется спешно исправлять и доделывать.

В первую очередь нам необходимо было автоматизировать бухгалтерский учет, кадровый учет и расчет зарплаты, бюджетирование и казначейство. Эти цели мы достигли, но качество внедрения оставило желать лучшего. Основной причиной неудачи можно назвать неготовность к внедрению как нас самих, так и подрядчика. Мы хотели получать план/факт исполнения бюджета автоматически, в режиме реального времени. К сожалению, эту задачу мы на тот момент выполнить не сумели.

Формирование финансового результата и отчетности, а также другие модифицированные участки системы впоследствии пришлось переделывать согласно архитектуре программного продукта таким образом, чтобы возможно было автоматизировать отчетность и операции по закрытию периодов. Так, в 2008 году «ПРОМСТРОЙ ГРУП» собственными силами начала автоматизацию налогового учета и отчетности. В своей работе мы используем положение ПБУ 18/02, поэтому было очень важно правильно автоматизировать эту процедуру – несоблюдение требований Минфина влечет существенные налоговые риски, а выполнение данных правил в ручном режиме является очень трудоемким процессом.

Более того, в стандартной конфигурации платформы на момент внедрения отсутствовали некоторые модули, которые требовались для отражения в учете операций, предусмотренных учетной политикой предприятий, например учет внутрихозяйственных расчетов через 79 счет. Этот блок пришлось дорабатывать сначала силами «БИТ», а затем совершенствовать для автоматического закрытия самостоятельно.

«Прелести» внедрения

При автоматизации возник целый ряд трудностей.

Во-первых, проблема с персоналом. Финансисты довольно медленно вникали в особенности работы в системе, к примеру, некорректно заполняли аналитические признаки, указывали ненадлежащие статьи бюджета. На самом деле, думаю, вина лежала и на руководстве. Мы вложили в обучение сотрудников недостаточно энергии, хоть и уделяли этому много внимания. Наверное, требовалось больше.

Во-вторых, выбранный продукт на тот момент не был готов к некоторым специфическим задачам бухучета, которые мы ставили перед системой.

В-третьих, мы сами оказались не готовы обслуживать систему ни с точки зрения инфраструктуры, ни в плане последующих доработок. Поэтому в управляющей компании было создано ИТ-подразделение, в задачи которого входило и входит обеспечение бесперебойной работы как всей ИТ-инфраструктуры, так и учетной системы группы компаний.

Также в результате проб и ошибок мы привлекли трех подрядчиков, с которыми сотрудничаем в настоящее время. Таким образом, мы полностью централизовали функцию сопровождения и развития корпоративной учетной системы в холдинге. Кроме того, была систематизирована работа ИТ-подразделения – разработана и внедрена система учета заявок от всех пользователей корпоративной учетной системы как в части возникающих ошибок, так и в части потребностей в ее доработке и развитии.

Все выше, и выше, и выше

В результате реализации стратегии развития «ПРОМСТРОЙ ГРУП» приобрела шесть предприятий в конце 2007 – начале 2008 годов. У нас появился другой бюджет, другие задачи, и мы поняли, что для управления этими компаниями необходимо модернизировать информационную систему.

В одном из приобретенных предприятий («СУ-6 Нефтегазмонтаж», г. Ставрополь) было очень мощное решение на платформе «1С:Бухгалтерия 7.7». Если бы эта компания внедрила у себя нашу конфигурацию, ей пришлось бы отказаться от действующей в ней на момент покупки учетной политики и специфики учета. Однако в конфигурации 1С 7.7 в «СУ-6» не было бюджетных и казначейских модулей, поэтому эти процессы были автоматизированы в первую очередь и начали успешно функционировать, хотя бухгалтерский учет все еще велся в версии 7.7. В отличие от этого предприятия, в другой приобретенной нами организации – екатеринбургской «Уралмонтажавтоматике» – в силу сложной многофилиальной структуры существовал учет внутрихозяйственных расчетов, отличный от принятого в «ПРОМСТРОЙ ГРУП», что крайне затрудняло работу как им, так и нам. Для того чтобы сформировать консолидированные отчеты, главные бухгалтера семи филиалов приезжали в головной офис со своими бумагами и вручную формировали все данные, после чего проводили их сопоставление.

Поэтому мы решили унифицировать систему для всех предприятий группы с учетом специфики каждой организации. За основу была взята существующая на тот момент структура системы в «восьмерке», приняты во внимание особенности ставропольского предприятия (оно было лучше всех готово к внедрению и имело большой опыт общения с разработчиками), а также принято решение доработать наш продукт. В «СУ-6» внедрили бюджетирование и казначейство и в 2009 году перешли на ведение бухгалтерского и налогового учета в корпоративной системе восьмой версии. А в «Уралмонтажавтоматике» в 2008 году начали внедрять все функциональные блоки.

Столкнувшись с трудностями при одновременном комплексном внедрении на вышеназванных предприятиях, мы в 2008 году вынуждены были провести переоценку функциональности и качества корпоративной учетной системы и наметить новый вектор ее развития. Стало ясно, что наша платформа не настолько хороша, как нам казалось изначально. Одним из ключевых решений, которое помогло сделать дальнейший прорыв, была разработка и внедрение с 2009 года единых учетных принципов. Благодаря этому удалось оптимизировать учетные процессы и унифицировать отчетность, что дало возможность формировать консолидированную отчетность гораздо более высокого качества, а также добиться сопоставимости всех показателей в отчетности дочерних обществ.

Особенности бюджетирования

При внедрении системы мы стремились добиться, с одной стороны, максимально простых и понятных принципов бюджетирования, а с другой – обеспечить контролепригодные процедуры. Кроме того, принятая нами стратегия развития, в рамках которой мы планируем выход на IPO, подразумевает актуальность и достоверность прогнозов. Это еще один фактор, потребовавший унификации и улучшения бюджетных процедур. Большое влияние оказало также и принятие нового стандарта ПБУ 2/2008 «Учет договоров строительного подряда», где выручка отражается не по актам выполненных работ, а исходя из степени завершенности проекта и его маржинальности, базирующихся на бюджетах проектов.

Как выглядит процесс бюджетирования в «ПРОМСТРОЙ ГРУП»? У нас есть ключевые показатели на 5 лет, которые корректируются в конце каждого года: это выручка, прибыль, операционно-денежный поток и т.д. В конце года утверждается бизнес-план на следующий год, состоящий из 15 ключевых статей, в числе которых материалы, фонд заработной платы, производство, амортизация. Далее принимается производственная программа на первый квартал. Она состоит из проектов, которые буду реализованы в этом периоде. На основании принятой производственной программы верстается квартальный бюджет предприятия. Бюджетирование в компании ведется по проектам в разрезе центров финансовой ответственности (ЦФО).

По мере появления новых проектов вносятся корректировки в бюджет – отсюда и пошло утверждение плана только на квартал. Также мы, с оглядкой на производственную программу, можем заложить в бюджет проект «Х». Для этого у нас уже должны быть некие предпосылки, к примеру близящийся тендер и высокая вероятность победы в нем. Соответственно, мы принимаем этот проект и формируем его бюджет.

Технически формирование бюджета выглядит так. Производственно-технический отдел получает информацию по проекту. На основе этих данных просчитываются ресурсы: люди, механизмы, материалы. Параллельно рассчитывается вспомогательное производство. Далее бюджет верстают экономисты и сразу заносят данные в информационную систему. И на основе установленного лимита ответственности утверждается бюджет.

В «ПРОМСТРОЙ ГРУП» существует градация бюджетов в зависимости от стоимости проекта. С ее учетом определен круг ответственных за утверждение плана. Это мы и называем лимитом ответственности. Допустим, если проект предполагает бюджет до 30 млн рублей, то утвердить его может директор филиала. Проекты свыше 30 млн рублей утверждает управляющий директор дочернего общества. Все, что превышает 300 млн рублей, согласовывается и утверждается исключительно президентом группы. После утверждения бюджет ставится на контроль в информационной системе.

Интересное, с нашей точки зрения, решение мы нашли для предконтрактной стадии проекта. Получив документальное подтверждение победы в тендере, проектный менеджер начинает обсуждать с заказчиком ключевые условия будущего контракта и основных приложений к контракту (графиков строительства, комплектации, финансирования). Данные для планирования бюджета пока отсутствуют, но в системе уже открывается лимит под этот проект. В бюджет договора/проекта он войдет позднее, но уже на данном этапе позволяет нести компании определенные затраты. Например, делать авансовые платежи (до 30%), а также расходовать средства на первичную перебазировку и развертывание сил на объекте. Таким образом мы допускаем риски на минимальную сумму.

Отдельно остановлюсь на корректировках и лимитах бюджета. В первые год-два работы жесткий контроль над корректировками отсутствовал. В связи с этим менеджеры нередко превышали расход выделенных на проект средств. Сейчас в группе работает правило, согласно которому можно корректировать лишь определенный процент от квартального лимита, причем сам лимит всегда остается неизменным. К примеру, менеджер проекта может перебросить не более 10% с одной статьи расходов на другую, но 100% общего лимита остаются неизменными. Это операционная корректировка.

Есть еще и управленческая. Она предусмотрена для достижения эластичности прямых расходов и своевременного информирования о любых отклонениях в бюджете. В частности, с помощью нее контролируется зарплата основного и административно-управленческого персонала. По итогам анализа исполнения производственного плана, в корпоративной учетной системе происходит секвестирование всех выплат пропорционально той величине, на которую он выполнен. В случае, если план не выполняется, то происходит снижение премиальной части заработной платы.

В последнее время в целях повышения достоверности бюджета мы стараемся использовать инструменты, которые позволяют вести учет привлекаемых ресурсов, влияющих на формирование нашей себестоимости, и для этого внедряем программы управления проектами.

Нет договора – нет оплаты

Большое внимание мы уделяем контролю над бюджетом на этапе его исполнения, а не сравнения фактических данных с плановыми.

Для этого, во-первых, каждый договор проходит соответствующее визирование. Среди визирующих сотрудников – как экономисты, так и финансисты, задача которых проверить контракт на соответствие бюджету доходов и расходов и бюджету денежных средств.

Во-вторых, каждый платеж проходит процедуру контроля, включающую в себя:

- проверку наличия договорных отношений;

- отсутствие дебиторской задолженности по контрагенту;

- наличие средств в бюджете;

- правильность реквизитов;

- другие процедуры.

Любой платеж может быть акцептован только уполномоченным лицом. Оно устанавливается, к примеру, приказом по филиалу или по дочернему обществу. При этом очень важно закрепить права таким образом, чтобы при прохождении согласования платежа не возникало «конфликта интересов». Мы распределяем права, чтобы сохранить правило «двух ключей». Только после прохождения всех этапов контроля заявка попадает в платежный реестр на следующую неделю. Каждое предприятие нашей группы формирует свой реестр в учетной системе, а центральное казначейство по пятницам закрывает доступ для внесения изменений, что служит основанием для формирования общего документа – плана платежей на будущую неделю. Он является инструментом оперативного контроля над ликвидностью группы компаний.

Далее этот документ выносится на рассмотрение органа управления – комитета по оперативным вопросам управляющей компании, где анализируются любые несоответствия в части исполнения финансовой дисциплины, устанавливаются лимиты на предстоящую неделю по расходованию средств и фиксируются ожидаемые поступления.

Ликвидность и дисконтирование

Во время кризиса любой компании необходима подушка безопасности, иными словами – подушка ликвидности. Мы не стали исключением, и в октябре 2008 года приняли оперативные меры по контролю над ликвидностью в группе компаний, а также ужесточили платежный процесс. В результате мы создали в управляющей компании оперативный орган управления, платежный комитет, в рамках работы которого стали на еженедельной основе управлять платежами при помощи платежного календаря, а также лимитами дочерних обществ. Также приказом по группе компаний были установлены платежные дни для дочерних обществ, что позволило и позволяет сейчас оперативно и централизовано отслеживать и оптимизировать денежные потоки внутри группы компаний. Кроме того, в кризисный период мы дисконтировали платежные заявки дочерних обществ, исходя из нашего видения общей ситуации по группе.

По мнению многих экспертов, кризис миновал, однако мы продолжаем следовать процедурам, установленным два года назад, хотя и допускаем некоторые послабления. Сейчас платежный календарь выступает в качестве одного из инструментов управления ликвидностью. Он формируется в системе «1С:Предприятие» предприятиями группы на месяц с недельной разбивкой. И позволяет нам не только управлять собственной ликвидностью, но и выявлять периоды кассового разрыва как на уровне дочернего общества, так и на уровне всей группы. Типовой платежный календарь был в решении «1С», однако он не подходил нам по ряду параметров, поэтому мы его серьезно модифицировали. Как мы работаем с ним? К примеру, регулярно перед первым числом нового месяца планируем поступления и выплаты в недельной разбивке по месяцу. Мы определили порог существенности ­(80% от суммарных платежей на месяц), и, таким образом, наблюдаем только крупные статьи и платежи по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Использование данного инструмента планирования в кризисный период позволяло нам видеть, как мы умеем планировать и корректировать ошибки планирования, которые были допущены на стадии формирования и утверждения БДДС по тем или иным причинам. Также мы получали более достоверную и оперативную картину движения денежных средств, отражавшую реальное положение дел. Благодаря такому планированию мы и сегодня видим кассовые разрывы, что дает нам возможность откладывать менее приоритетные платежи по оси вправо либо закрывать их за счет привлечения кредитных ресурсов.

В рамках группы компаний мы также ввели культуру внутренних заимствований. Так называемое внутреннее кредитование является регламентированной процедурой, которой при необходимости может воспользоваться любое дочернее общество группы.

Дальнейшее развитие: интеллектуализация

Путь, который мы прошли при внедрении корпоративной учетной системы – с ошибками, недоработками, исправлением неточностей и донастройками – я в целом могу охарактеризовать положительно. Мы многому научились, пусть, в том числе, и на собственных ошибках. Но мы многое и получили. Полностью систематизированный и автоматизированный оперативный процесс управления финансами позволяет мне в более спокойном режиме заниматься стратегическими вещами. Конечно, существует еще ряд недоработок, но они не носят глобального характера, как это было раньше. В то же время, наша информационная система достаточно надежна и обеспечивает беспрерывную и бесперебойную деятельность всей группы.

Стоит отметить, что на данный момент система слишком «запретительна». Мне же хочется, чтобы она стала более легкой и доступной. Основная идея – сделать информационную систему более интеллектуальной с тем, чтобы она четче отвечала на вопросы, которые финансисты и другие специалисты задают в своей повседневной работе.

Хотелось бы сделать акцент еще на одном моменте. В «ПРОМСТРОЙ ГРУП» управление бюджетированием и ликвидностью привязано к управлению проектами. В настоящий момент мы работаем с двумя системами управления проектами: Primavera и Spider Project. Первая находится в опытной эксплуатации, вторая – в промышленной. Оба продукта могут быть интегрированы с решением на платформе «1С:Предприятие 8».

Одна из главных задач предприятия сегодня – утвердить процесс управления проектами, который позволит нам не только вести планирование на основе ресурсного подхода, но и смотреть в режиме реального времени факторы отклонения по всем статьям. Для этого мы используем специализированные решения по управлению проектами – любой крупный проект должен быть в системе управления проектами, которая, в свою очередь, связана с бюджетом и еженедельно мониторится. Благодаря этому будет видно, какие возникли отклонения и к чему они могут привести. Поэтому в следующем году мы планируем сформировать единый контур управления как собственными ресурсами, так и внешними проектами.

Кирилл Поляков, исполнительный вице-президент – финансовый директор, ЗАО «ПРОМСТРОЙ ГРУП»

:Консалтинг


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Комментарии