Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Как превратить обслуживающее подразделение в рыночный бизнес

08.12.2009

Крупные компании нередко выделяют свои обслуживающие подразделения в обособленную структуру с тем, чтобы за счет централизации сократить расходы. В кризис многие из таких подразделений стали работать и на внешний рынок, стараясь заработать прибыль на сторонних заказах. Однако для этого им необходимо серьезно преобразовать и автоматизировать свою систему управления.

Решение преобразовать нефтесервисные активы в отдельное бизнес-направление руководство «Газпром нефть» приняло еще в сентябре 2007 года. В результате появилась компания «Газпромнефть-Нефтесервис» (далее ГПН-НС), в состав которой вошли девять предприятий различной сервисной специализации: бурение, ремонт скважин, геофизические исследования, транспортные услуги. Общая численность персонала нового холдинга превысила 15 тысяч человек.

Разумеется, новоиспеченной компании предстояло перейти на новые принципы ведения бизнеса. Если раньше активы, входящие в состав «ГПН-НС», служили своего рода дополнением к добывающему блоку, то теперь им нужно было начать действовать самостоятельно. Задача менеджменту «ГПН-НС» ставилась следующим образом: трансформировать подконтрольные предприятия в рыночный сервисный бизнес, способный не только свести к минимуму затраты материнской компании на добычу, но и обеспечить прибыль, в том числе за счет внешних заказов.

Мы понимали, что достижение поставленных целей возможно лишь в том случае, если об эффективности бизнеса будут думать управленцы всех уровней, но в первую очередь – операционный менеджер. По нашему глубокому убеждению, никто не справится с этой задачей лучше него, поскольку он непосредственно отвечает за проведение буровых или ремонтных работ и досконально понимает специфику этих процессов. Именно в этом направлении необходимо искать пути повышения эффективности деятельности.

Однако это означало, что каждый такой сотрудник должен стать отчасти экономистом. То есть операционный менеджер обязан сам определять, какие цифры должны быть в прогнозе P&L. Поэтому компания нуждалась в инструменте планирования/прогнозирования, контроля и мотивации, который позволил бы производственникам встроиться в новую для них логику рыночной компании.

Таким инструментом должна была стать автоматизированная система, основанная на принципе процессной ориентированности. То есть, нам предстояло заместить традиционный учет «от документа» учетом, соответствующим бизнес-процессам компании. В программном решении планировалось реализовать все этапы регистрации, согласования и утверждения финансовых решений – такой подход позволяет разграничить сферы ответственности и определить ключевые показатели эффективности для каждого сотрудника компании.

Чего же удалось добиться?

В ходе проекта внедрения ERP-системы мы реализовали подсистему бюджетирования, учет в которой построен на принципе разделения по центрам финансовой ответственности. Основное производство/сегмент на каждом предприятии является центром маржинальной прибыли, и при формировании бюджета учитываются не только собственные расходы и доходы производственного подразделения, но также и накладные расходы – распределенные затраты на различные службы предприятия и холдинга, включая аппарат управления. Таким образом, производственники несут ответственность не только за доходность собственного подразделения, но и за получение прибыли в масштабе всего предприятия. Подсистема содержит функционал, позволяющий привязать премирование сотрудников к показателям исполнения бюджета. Речь идет прежде всего о мотивации и автоматизации системы «управления по целям» (УПЦ), доказавшей свою эффективность на многих предприятиях.

Бюджеты (прежде всего прогноз) формируются по принципу «снизу вверх», но в рамках ключевых показателей бизнес-плана. Сначала на основе заявок составляются и утверждаются бюджеты отдельных служб. Они затем интегрируются в бюджет предприятия, который в свою очередь поступает на рассмотрение в центральный офис «ГПН-НС». Прогнозирование осуществляется ежемесячно по методике скользящего планирования. Несколько видов отчетов органично сочетаются в финансовом календаре, который мы ежемесячно готовим в целях своевременной и эффективной подготовки отчетности по компании. Сроки закрытия бухгалтерской отчетности составляют 5-6 календарных дней, а консолидированной управленческой отчетности – 8-9 календарных дней.

Сейчас «ГПН-НС» работает над развитием функционала системы и реструктуризацией финансовой структуры компании в соответствии с сервисно-ориентированной архитектурой, что позволит операционным менеджерам освоить передовые технологии управления. Кроме того, все операционные менеджеры должны пройти цикл тренингов «Финансы для нефинансовых менеджеров», после чего можно будет прорабатывать систему KPI и адаптировать людей к новым принципам оценки эффективности их работы.

В течение 2010 года мы планируем передать функцию бизнес-анализа из планово-экономического отдела в ведение операционным менеджерам. После этого основной задачей, с нашей точки зрения, станет сбалансированное функциональное управление бизнес-аналитиками в сегментах деятельности компании. За планово-экономическом отделом сохранится функция «консолидация и отчетность» по каждому ДЗО, так как управленческий учет будет трансформирован в ежемесячную отчетность по стандартам US GAAP и передан (как и бухгалтерский учет) на аутсорсинг. Это также планируется сделать в 3-4 квартале 2010 года.

Мы уверены, что только такой подход, при котором финансовая функция максимально качественно работает на основной бизнес и участвует в подготовке и принятии решений, соответствует современным тенденциям в управлении.

Михаил Жечков, заместитель генерального директора по экономике и финансам, «Газпромнефть-Нефтесервис» 


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии