Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о Третьей конференции «Корпоративное бюджетирование 2014» (день 2)

15.01.2015

25 сентября прошел 2 день конференции «Корпоративное бюджетирование 2014».

Началась встреча с мастер-класса «Как повысить эффективность планирования в условиях неопределенности». Его провел Дмитрий Покалюхин, финансовый директор, Adidas Group в России. В докладе были подняты следующие вопросы:

  • Чем планирование в условиях неопределенности отличается от планирования в условиях экономической стабильности?
  • Какие инструменты на практике применяет компания Adidas Group в России при подготовке бюджета?
  • Каким образом можно минимизировать риски при подготовке бюджета в современной ситуации?
  • Какие перспективы развития розничной торговли ожидаются в России?

Дмитрий Покалюхин

«Как создавать долгосрочные планы в условиях неопределенности? Не хочу разочаровывать инвесторов, но в условиях нестабильности долгосрочное планирование становится эфемерной субстанцией. Оно, конечно, нужно, но скорее на уровне стратегии и качественных показателей. Если мы говорим о финансовом планировании на долгосрочной основе, то это трата времени финансового отдела. Может быть, это провокационная мысль, и с ней не все согласятся, но, с другой стороны, посмотрим на историю нашей компании. Нам довелось «поучаствовать» в 3 кризисах. Я могу сказать определенно, что долгосрочный план, который у нас был «до», и который у нас стал «после» – это 2 разных плана. Это не означает, что после каждого кризиса мы падали и потом поднимались с колен. Нет. В период последних 13 лет компания показывает стабильный рост. Но, тем не менее, любой долгосрочный план «до» очень сильно отличался от долгосрочного плана «после». Его отличия заключаются в стратегии. Например, в 2008 мы почти полностью отказались от оптового бизнеса. Был сделан поворот на собственную розницу. Так что долгосрочные планы важны, но в условиях нестабильности, я бы рекомендовал работать с ними очень осторожно».

Несмотря на продолжительность мастер-класса, поднятые вопросы обсуждались и после него, во время кофе-паузы.

После кофе-паузы открылась вторая секция конференции «Как оперативно перестраивать систему финансового планирования в компании».

Первым выступил Николай Переверзев, заместитель генерального директора по операционной эффективности, Корпорация ТехноНИКОЛЬ, с докладом «Как меняется стратегия и методы финансового управления в условиях резкого падения продаж».

Вначале он дал небольшой эксперт-обзор российских компаний.

«Степень конкурентоспособности большинства российских компаний крайне низка и в значительной степени обусловлена отставанием производительности труда и отсталостью производственных технологий. Производительность труда в России в 4 раза меньше, чем в США, и основная группа проблем, приводящих к такому положению, — это неэффективная организация труда.

К тому же, в ближайшие 3-5 лет усложнится доступ российских компаний к рынку международного капитала, вследствие введенных санкций США и ЕС. Это приведет к ужесточению требований к заемщикам, сложности рефинансирования текущей задолженности. Вследствие чего произойдет дефолт части российских банков.

Одним из самых печальных, но уже известных фактов становится следующий: условия хозяйствования российских компаний на период 2014-2017 годов будут максимально приближены к кризисным. Это приведет к тому, что компании с высокой долговой нагрузкой «сойдут с дистанции».

Основываясь на этих данных можно отметить два наиболее приоритетных аспекта управления российскими компаниями в этот период времени:

  • управление ликвидностью компании;
  • максимизация операционной эффективности.

После вступления спикер рассказал, как изменится стратегия компаний на рынке. Сделал обзор факторов, на которые следует обратить внимание при падении продаж. А также привлек внимание к тому, как ситуация с продажами скажется на финансовом планировании.

«В современных условиях практически все аспекты финансовой деятельности могут генерировать угрозу потери ликвидности. Поэтому необходима система наблюдения «кризисного поля». Она должна строиться с учетом степени генерирования этой угрозы, а также выделять наиболее существенные объекты по этому критерию:

  • чистый денежный поток предприятия;
  • уровень концентрации финансовых операций в зонах повышенного риска;
  • состав текущих затрат;
  • состав активов предприятия;
  • рыночная стоимость;
  • структура капитала;
  • состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения».

Завершал 2 секцию доклад «Совершенствование системы бюджетирования в компании», представленный Татьяной Макаровой, начальником планово-экономического отдела «Синергия».

В своем выступлении она раскрыла причины и цели совершенствования системы бюджетирования в компании. Рассказала принципы управления по отклонениям в системе бюджетирования. Выделила инструменты и показатели для совершенствования этой системы. Рассмотрела задачи, возникающие в процессе совершенствования системы бюджетирования.

«На данный момент существуют следующие инструменты для совершенствования системы бюджетирования:

  • единые форматы функциональных бюджетов для всех подразделений;
  • единые классификаторы: статей доходов и расходов, продукции, центров финансовой ответственности, каналов сбыта;
  • единая методика бюджетирования;
  • единая методика ведения управленческого учета;
  • единый порядок сбора и обработки данных для бюджетов;
  • утвержденный набор бюджетных показателей и единая методика их расчета».

Первым в 3 секции, «Актуальные проблемы бюджетирования», выступил Максим Лапин, директор по развитию бизнеса и управлению эффективностью ММК, с докладом «Планирование инвестиционных расходов. Практическое решение наболевших проблем процесса».

Во время своего выступления спикер раскрыл следующие вопросы:

  • Почему планирование – это не бюджетирование или почему бюджет не будет идеальным?
  • Какие ключевые проблемы инвестиционного планирования повторяются из раза в раз?
  • Какой рецепт применять для профилактики проблем инвестиционного планирования?

«Бюджетный процесс на год завершается в ноябре-декабре. В связи с этим возникает ряд проблем:

  • невозможность определить завершенный реестр проектов для бюджета на год, так как все равно будут корректировки;
  • не всегда получается определить базовую инвестиционную программу (есть альтернативные проекты и варианты одного проекта в проработке);
  • решение по проекту будет приниматься после бюджетного цикла.

Описать действенный рецепт для решения подобных проблем можно одним словом – гибкость. Итак, разберем несколько вариантов:

Обычное решение: «Внести изменения в бюджет»:

  • Множественный план-факт;
  • Выпуск новых приказов;
  • Медленный процесс.

На смену ему пришли 2 альтернативных улучшенных варианта:

1. Заложить резерв:

  • утверждается реестр известных проектов;
  • задается резерв под неопределенные проекты;
  • определяется порядок использования резерва;

2. Установить лимит:

  • устанавливается потолок на всю инвест-программу;
  • инвест-программа наполняется инвест-комитетом по мере проработки проектов».

Лада Христенко

Продолжила тему актуальных проблем бюджетирования Лада Христенко, независимый эксперт. Она рассказала «Как подготовить идеальный прогноз на 2015 год для холдинга». Спикер выделила 1 предварительный и 5 основных шагов к формированию прогноза:

  • шаг 0: система, коммуникации, ответственность;
  • шаг 1: KPI;
  • шаг 2: продажи;
  • шаг 3: инвестиции;
  • шаг 4: затраты;
  • шаг 5: резервы.

«Что касается прогноза продаж: компания, в первую очередь прогнозирует выручку. Но перед этим я создаю для директоров продуктовых департаментов жесткую сетку. У меня несколько направлений: нефть, металл, уголь, удобрения и зерно. Каждый из них планирует по своему направлению. Внутри каждого направления я прошу выделить пятерку (в некоторых случаях десятку) топ-клиентов. Только потом они планируют внутригрупповую выручку и присылают ее мне. Я же, ориентируясь на эти данные, вывожу общий прогноз».

Подводя итоги, спикер отметила наиболее важные пункты составления качественного прогноза:

  • четкая система формирования прогноза;
  • четкие инструкции;
  • распределение ответственности, закрепленное приказом;
  • установление норм и нормативов;
  • наличие данных предыдущих лет в сопоставимом формате;
  • работа с ответственными лицами (разъяснение лично и дистанционно, инструктаж и вебинары, обязательная обратная связь);
  • обязательное закладывание резервов;
  • сохранение жизни, здоровья, чувства юмора».

Завершающим выступлением второго дня стал доклад Елены Киристовой, финансового директора Groupon, на тему «Эффективная организация контроля исполнения бюджета в компании». Спикер разъяснила суть контроля над расходами компании. Рассказала, каким образом он осуществляется. Описала бюджетный процесс на всех уровнях:

  • коммерческий директор;
  • финансовый департамент;
  • директора регионов;
  • директора филиалов.

Представила слушателям процесс контроля исполнения бюджета. Презентовала 2 главных аспекта закона о противодействии коррупции. Наконец, на наглядных примерах показала, что даже международные компании не могут позволить себе коррупционных схем. Они, так или иначе, раскрываются и вредят их репутации.

Отчет о Третьей конференции «Корпоративное бюджетирование 2014»

«При ведении бухгалтерского учета, кроме основных пунктов (аккуратности, правильности, контроля) нельзя забывать о том, что любое преднамеренное невнесение платежа является нарушением. Кроме того, многие не обращают внимания на такой нюанс: если вы покупаете компанию, ведущую бизнес с нарушениями, то вы автоматически приобретаете ответственность за эти нарушения».

Закончился 2 день конференции «Корпоративное бюджетирование 2014» кофе и обсуждением поднятых вопросов в неформальной обстановке.

Отчет о первом дне конференции

Отчет о третьем дне конференции

Отчет о мастер-классе Дмитрия Покалюхина

Фотоотчет

Текст: Ирина Экзархо

Фото: Тэодолус Сунарджая


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии