Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о Третьей конференции «Корпоративное бюджетирование 2014» (день 1)

14.11.2014

Корпоративное бюджетирование 2014

24-26 сентября портал CFO-Russia.ru, при поддержке Клуба финансовых директоров, провел Третью конференцию «Корпоративное бюджетирование 2014». На мероприятии выступили более 30 финансовых директоров и специалистов в области экономики из крупнейших отечественных компаний.

Партнерами форума стали компании «КРОК» и «Первый бит». Представляем вашему вниманию отчет о первом дне форума.

1 день

Конференция началось с панельной дискуссии на тему «Особенности планирования в современных условиях». В процессе обсуждения были подняты следующие вопросы:

  • основные риски, которые нужно предусмотреть при формировании бюджета;
  • как отразится на планировании колебание курса валют;
  • как избежать занижения бюджетных показателей;
  • пересмотр бюджета в текущих условиях: целесообразен ли он, если да, то, как часто следует его пересматривать;
  • сценарное планирование: какие сценарии стоит предусмотреть;
  • ограничения при секвестировании бюджета.

«Особенности планирования в современных условиях»

Экспертами в данной дискуссии выступили Андрей Каменский, исполнительный вице-президент по финансам и экономике, АФК Система; Ольга Каненкова, директор по закупкам, Schneider Electric; Людмила Смирнова, финансовый директор, Tele2Россия; Михаил Кацнельсон, финансовый директор, Бургер Кинг; Константин Кравцов, заместитель финансового директора, Росинтер Ресторантс.

После обсуждения с эксперт-прогнозом выступила Наталия Орлова, главный экономист Альфа-Банка. Она рассказала о том, что влияло на бюджетирование в прошлые годы и какие макроэкономические факторы следует учесть при подготовке бюджета на 2015 год. В частности, она выдвинула следующий прогноз:

«1 опция – повышение налогов – не возможна. Существенное повышение налогов для населения – это непопулярное действие, которое не будет предпринято. Соответственно, максимум, на что мы можем надеяться, это повышение процента ВВП от налогов, идущих от населения, с 4% до 6%. Кардинально задачи бюджета это не решает. А налоги компаний достаточно высоки, поэтому поднимать их еще больше не представляется возможным.

2 опция – управление расходами. Она становится менее реальна в связи с большими затратами на оборонную промышленность в этом году и тенденцию к огромным социальным выплатам на протяжении последних лет.

3 опция – согласие с дефицитом бюджета и его финансирование. Но проблема в том, что финансирование изнутри – дорогостоящий ход, а внешние рынки закрыты.

Поэтому остается 4 опция – риски инфляции. Нужно постараться свести их действие к минимуму. Они напрямую связанны с бюджетными вызовами».

Наталия Орлова, главный экономист Альфа-Банка

После своего выступления Наталья Орлова была награждена как лучший спикер 2013 года.

После ее доклада со своей, по выражению самих спикеров, «более приземленной темой», выступили Александр Мордвинов, начальник управления бюджетирования и отчетности, United Card Service; Юлия Мельник, начальник отдела бюджетирования и экономического анализа, United Card Service; и Елизавета Кайбазакова, руководитель отдела внедрения финансовых систем компании «Первый БИТ». Они рассмотрели схему управления финансами компании, охватывающую 30% рынка платежных карт.

«В связи с рядом факторов, в том числе усиливающимися внешними рисками и растущей конкуренцией, руководство проявляет все возрастающую потребность в более тщательном и глубоком планировании своей деятельности, а так же ее автоматизации. Когда руководство поставило перед нами эти задачи, мы ответили, что мы к ним готовы, но наш бизнес нет. То есть, внедряя более детальное планирование и автоматизацию, нам пришлось полностью менять документооборот компании, и ее программное обеспечение. К дополнительным расходам прибавилось обучение сотрудников. Но в связи с тем, что филиалы нашей фирмы находятся в разных городах и различных часовых поясах, миграция бухгалтерского и налогового учетов в 1С, интеграция финансового учета в единую систему и расширение аналитики управленческой отчетности принесло пользу, и расходы на них вполне окупаются результатом. Теперь нашим сотрудникам из других городов необязательно выяснять детали с коллегами, им достаточно зайти в общую базу данных».

В своем докладе Александр Мордвинов также описал несколько путей внедрения инноваций в компании и озвучил проблемы, с которыми они столкнулись в процессе реформирования документооборота и отчетности.

Более детально об автоматизации бюджетного процесса рассказала Юлия Мельник. Она поделилась своим опытом расширение организационных рамок автоматизации, детально описав этот процесс.

Александр Мордвинов,  Юлия Мельник,  Елизавета Кайбазакова

«Мы начали расширение организационных рамок автоматизации с предварительной рассылки инструкций. Затем последовало очное обучение, но на этом мы не остановились, в нашей компании регулярно проходят целевые совещания».

Елизавета Кайбазакова описала автоматизацию сбора отчетности по МСФО и быстрое закрытие. Она раскрыла предпосылки автоматизации и предоставила информацию о ее основных инструментах.

«Можно выделить несколько предпосылок автоматизации:

  • стабильная УП МСФО и ПС МСФО;
  • предоставление отчетности ежемесячно до 10 числа следующего месяца;
  • подготовка отчетности по МСФО осуществляется в Excel, на базе данных бухгалтерского учета;
  • система бухгалтерского учета в процессе перевода на новую платформу;
  • разработан документ «Функциональные требования по блоку МСФО» с описанием набора корректирующих операций».

Вторую секцию («Особенности бюджетирования на разных этапах жизненного цикла компании») открыла Екатерина Гудкова, начальник отдела методологии бюджетирования управления экономики и финансового контроллинга, Росатом. Она презентовала доклад на тему «Развитие системы бюджетирования в компании с развитием бизнеса». В своем выступлении она сделала акцент на то, что существует 3 стадии бюджетирования. Они отличаются друг от друга спектром решаемых задач. Каждая компания для повышения результативности должна выбрать наиболее подходящий для нее вариант. Чтобы облегчить задачу выбора, Екатерина не только детально описала все три стадии, но также обратила внимание на то, когда наиболее выгодно применять каждую из них.

Екатерина Гудкова, начальник отдела методологии бюджетирования управления экономики и финансового контроллинга, Росатом

«Главная цель первичного этапа системы бюджетирования – это обеспечение возможности жесткого «вертикального» контроля со стороны корпоративного центра. Она применима на первоначальном этапе, когда отсутствует единая методология планирования и контроля, и нет единой информационной системы.

Основной целью стадии оптимизации бюджетирования является обеспечение возможности анализа данных, повышение эффективности процессов, синхронизация горизонтов планирования. Она применима лишь в компаниях, в которых уже существует базовый стандарт планирования. Внутри фирмы идут процессы управленческой оптимизации, есть необходимость быстро реагировать на изменения внешней среды. В большинстве случаев в таких компаниях приоритет отдается скорости принятия решений, а не точности и детальности показателей.

Необходимость в третьем этапе – «Система эффективности» – наступает, когда перед руководством возникает следующий вопрос: «Почему мы перевыполняем все экономические показатели, а стратегических целей так и не достигли?» То есть на этом этапе компания приходит к выводу, что бюджетирование не должно быть системой лишь для финансистов. Другими словами, в ходе третьей стадии бюджетирование становится инструментом принятия бизнес-решений».

Евгений Завьялов

Продолжили тему особенностей бюджетирования Евгений Завьялов, руководитель направления практики финансовых приложений, и Кузьменко Мария, эксперт по внедрению систем бюджетирования, из компании КРОК. В докладе на тему «Бюджетное моделирование по индивидуальному пошиву: практический подход» описывались возможности автоматизации бюджетного моделирования.

«Как правило, российские компании редко вносят корректировки в бюджет. Из-за сложности этого процесса они совершаются максимум один раз в квартал. Совет в этой области прост: автоматизация и закладывание короткого пути для корректировки уже при проектировании системы. Благодаря чему программное обеспечение самостоятельно сможет внести все необходимые изменения в бюджетирование».

Следующим докладчиком в этой секции стал Александр Ананьев, заместитель начальника департамента экономики РЖД, с докладом «Бюджетное управление в холдинге РЖД с учетом реформирования отрасли». Спикер рассказал о единой структуре бюджетного управления в холдинге, предпосылках ее создания и необходимости ее использования.

Александр Ананьев, заместитель начальника департамента экономики РЖД

«В ходе автоматизации системы бюджетного управления холдинга РЖД нами были выполнены следующие задачи:

1. Автоматизация сбора плановых и фактических финансово-экономических параметров деятельности ДЗО. Это действие привело к снижению трудозатрат по сбору и обработке данных, а также повысило качество и достоверность отчетов об исполнении, за счет их формирования на основе данных учетных систем ДЗО.

2. Формирование единой базы данных о деятельности ДЗО. Это действие помогло исключать дублирующие запросы информации со стороны ОАО «РЖД» и проводить анализ деятельности ДЗО.

3. Автоматизация регламентных процедур сделала возможным согласование данных по внутригрупповым операциям и согласование бюджетов, корректировок и отчетов об исполнении бюджетов причастными структурными подразделениями ОАО «РЖД».

4. Формирование консолидированных бюджетов в автоматизированном режиме. Что позволило решить проблему нерентабельности постоянных изменений и детализации и без того громоздкой системы».

Доклад Алексея Семенова, заместителя директора по экономике и финансам компании «Национальная Медиа Группа», на тему «Переход к стратегическому бюджетированию: как избежать ловушек и не упустить выгод» стал заключительным во второй секции. Спикер ответил на такие вопросы, как «Для чего нужно стратегическое планирование?»; «Что отличает стратегическое планирования от годового бюджета?»; «Какие выгоды нельзя упустить?»; «Каких ловушек стоит избегать?».

Алексей предложил ряд нестандартных решений для улучшения стратегического планирования, которые действительно помогут помочь «избежать ловушек и не упустить выгод».

«Провести анализ и не закрепить конкретные выводы и план дальнейших действий – все равно, что впустую потратить время. К сожалению, не все компании это понимают, в итоге они получают 2 проблемы, серьезность которых даже не осознают: SWOT-анализ без связки со SWOT-стратегией и анализ рынка без конкурентной стратегии.

Многие компании в подготовке SWOT-анализа останавливаются именно на процессе завершения анализа. То есть, все слабые и сильные стороны выявлены, перспективы и угрозы также обнаружены, но стратегических «связок» между ними не выстроено. Необходимо формулировать такие «связки» и делать ссылку на KPI:

  • в чем измеряется текущее и будущее положение компании в рамках указанной связки?
  • какие планируемые уровни этих KPI указаны в стратегии?

Что касается конкурентного анализа, то гораздо чаще он воспринимается именно как анализ, а не разработка стратегии. От этого тоже нужно отходить. Необходимо обязательно предусмотреть дальнейшие шаги. Причем не только свои, но и возможные шаги конкурентов, которые так же не будут стоять на месте».

После обеда открылась третья секция «Взаимосвязь бюджетной модели и системы мотивации в компании». Первой выступила Ольга Ромашкевич, директор департамента бюджетирования и анализа МИЭЛЬ, с докладом «Построение системы мотивации на основе бюджетных показателей бизнеса». Она поделилась своим опытом по построению правильной системы мотивации. Некоторые шаги были довольно распространёнными, но выдвигались и нестандартные решения. Детальное описание каждого из них заставило посмотреть с другого ракурса на концепцию мотивации.

«Ключевое значение в системе выбора мотивации принадлежит именно выбору показателей. Во-первых, показатели должны выбираться таким образом, чтобы их достижение помогало достижению единой цели бизнеса. Для этого необходимо единую цель для бизнеса поставить и перед менеджерами, тем самым включив их в систему мотивации. Во-вторых, показатель должен быть достижимым и, самое главное, должен полностью лежать в компетенции сотрудника, которого мы мотивируем. Иначе это будет действовать демотивирующе. В-третьих, показатель должен быть планируемым. Он включается в бюджет для того, чтобы мы потом могли сравнить фактические данные с плановыми. Обычно это делается либо через установление плана, либо через нормативы. Кроме того, показатель должен отражать успех и эффективность. Это значит, что мы добились результата с минимальными затратами. Например, если мы будем включать в показатели только значение выручки, то ее достижение вряд ли будет говорить об эффекте, так как затраты, с которыми эта выручка была достигнута, могут быть выше норматива и, как следствие, эффективность будет снижена. Из этого следует, что показатель должен быть интегральным, то есть отражать достижения результата минимальными ресурсами. Также следует учесть так называемые возможные бюджетные манипуляции как при планировании, так и при подсчете факта. Лучше, если показатель будет относительным, а не абсолютным».

После выступления спикера, состоялась панельная дискуссия на тему «Эффективна ли мотивация на основе бюджета». В ней приняли участие Андрей Кириллов, директор по инвестициям, Мегафон; Татьяна Полякова, директор финансового управления, БОСКО; Алексей Семенов, заместитель директора по экономике и финансам, Национальная Медиа Группа, Ольга Ромашкевич, директор департамента бюджетирования и анализа, МИЭЛЬ. Они обсудили такие важные вопросы, как:

  • разработка KPI на основе бюджетных показателей: на что обратить внимание;
  • работа с персоналом в процессе разработки системы мотивации;
  • как избежать манипулирования с бюджетными показателями;
  • как оценить эффективность системы мотивации.

В ходе дискуссии Андрей Кириллов поднял весьма неожиданный вопрос – стоит ли вообще планировать бюджет на год? Он объяснил свои сомнения тем, что в современных условиях факторы, влияющие на развитие бизнеса, меняются ежедневно. Соответственно, иногда компании сталкиваются с необходимостью корректировки бюджета каждые несколько месяцев. Так стоит ли тратить массу времени на разработку плана, чтобы в него постоянно вносить коррективы? Идея вызвала резонанс и горячее обсуждение, в ходе которого было выяснено, что необходимость в годовом планировании все же имеется. Однако излишняя детализация в этом процессе не требуется, так как любой компании нужна гибкая система бюджетирования. В нее, в зависимости от изменения факторов, можно будет вносить коррективы в течение года.

«Корпоративное бюджетирование 2014» (день 1)

После этого вопроса, участники круглого стола обсудили проблемы мотивации сотрудников и поделились опытом построения системы мотивации в собственных компаниях.

Отчет о втором дне конференции

Отчет о третьем дне конференции

Отчет о мастер-классе Дмитрия Покалюхина

Фотоотчет

Текст: Ирина Экзархо

Фото: Тэодолус Сунарджая


Комментарии