Екатерина Журавлева, «Солофарм»: «Мы сократили затраты на логистику с 8% до 3,2%»

Екатерина Журавлева, заместитель директора по закупкам и логистике по ВЭД, «Солофарм», и спикер Семнадцатой конференции «Управление закупками», поделилась с CFO Russia опытом реструктуризации цепочек поставок и логистических маршрутов.

Что послужило основной причиной для реструктуризации цепочек поставок и логистических маршрутов в вашей компании?

Безусловно, только кризис помогает компании взглянуть на расходы и на стоимость денег. При чем здесь цепь поставок? А как раз если цепь работает со сбоями, появляются повторяющиеся штрафы, досмотры, задержки, и в цене сырья/товаров это может составлять 30-50 % затрат на доставку (логистика + ВЭД + остатки). У компании частые и большие списания неликвидных остатков  (или «обсолетов»). Компания нанимает меня не ради снижения стоимости логистики, а чтобы итоговые расходы оказались ниже при неизменном качестве товаров.

Какие конкретные шаги вы предприняли для оптимизации затрат?

Оптимизация – это всегда «слоёный пирог». В первую очередь, необходимо собрать статистику по компании: частота поставок, объем в каждой поставке, транспортные тарифы, таможенные декларации, услуги таможенных представителей, количество и качество административных нарушений (АП) на таможне.

Затем выявляются самые быстрые высокостоимостные изменения и закрываются риски (неверно оформленные ДТ, ошибки в документах и прочее) – всё то, что может обернуться компании в многомиллионные штрафы и уголовные дела.

Прежде всего, я начала с простого – расширила базу партнеров-перевозчиков, внедрила электронную площадку для быстрого тендера на спот-перевозку любым видом транспорта (2 месяца с момента старта) и на основании данных из ДТ и количества АП оценила квалификацию четырех таможенных представителей, провела длинный тендер на услуги таможенного представителя (1 месяц).

Далее соединила сборные отправки из ЕС в одну за период. До этого каждым поставщиком и отгрузкой занимались разные перевозчики. Как следствие, товар двух поставщиков, которые находятся в 10 км друг от друга, забирают разные перевозчики (каждый по 50% от объема фуры, который можно объединить, если отдать объем одному перевозчику).

Совместно с отделом планирования, закупок, складом, финансами и продажами разработали маршруты и частоту отгрузок, которые позволили нам сократить запасы на складах, в том числе улучшить cash flow.

Как при этом вы сохраняете баланс между стремлением снизить затраты на закупки и необходимостью обеспечить устойчивость цепочек поставок?

Мы разработали план отгрузок таким образом, что если одна партия опаздывает, то вторую или ее часть мы отправляем быстрым транспортом (авто или авиа). К счастью, таких задержек мало на практике и связаны они с изменениями в геополитике (Индия, Казахстан). Но, бесусловно, цепочка – планирование/закупка/логистика выстроена так, чтобы всегда можно было воспользоваться планом Б, В и т.д.

Каких экономических результатов удалось достичь после изменений?

Ввиду коммерческой тайны я не могу назвать точные цифры, скажу в процентах. Мы сократили затраты на логистику с 8% (от стоимости сырья) в 2021 году до уже в 3,2% в третьем квартале 2022. В рамках фармы – это десятки миллионов.

Мы сократили запасы на складах с 400 дней (в среднем в 2021 году) до 180 дней (в среднем в 2022 году). Кто-то может сказать, что это очень много. И соглашусь, и нет. Фармрынок особенный: входной контроль занимает от 14 дней, стерилизация, есть субстанции, минимальный объем поставки которых – 30 кг (потому что это одна бочка), а расход в неделю – 0,05 кг. Поэтому, как правило, такие недорогие субстанции хранятся около 12 месяцев. А есть ходовые позиции по 20000 кг, которые не задерживаются на складе дольше 3-х дней. Поэтому специфика фармы не позволяет оборачивать сырье быстрее 7 дней.

Задать свои вопросы Екатерине и узнать больше об опыте компании «Солофарм» вы сможете на Семнадцатой конференции «Управление закупками», которая пройдет 10-11 сентября 2026 года.

Мария Харитонова