Валентин Толкунов: «Главная проблема IBP – не технологии, а отсутствие ответственного за решение»

Валентин Толкунов, руководитель по ИБП в крупном металлообрабатывающем холдинге и спикер Четырнадцатой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», рассказал CFO Russia, как эффективно связать запасы, сервис и деньги в единую систему управления.

Валентин, в бизнесе классическая ситуация: финансы требуют минимизации запасов ради денежного потока, а коммерция – максимума ради сервиса. Кто, с вашей точки зрения, прав в этом споре, и как интегрированное планирование помогает выйти из этого замкнутого круга?

Это классический ложный конфликт. Финансы правы в своей логике управления денежным потоком, коммерция – в логике сервиса и выручки. Проблема в том, что каждая функция оптимизирует свою метрику локально.

Интегрированное бизнес-планирование (IBP) как раз и появляется там, где бизнес перестаёт выбирать «или-или» и начинает управлять балансом. Ключевая идея – принимать решения не по KPI функций, а по экономике всей компании.

Например, дополнительный запас – это не «плохо» или «хорошо». Это инвестиция. Вопрос в том, какую отдачу он даёт: рост сервиса, снижение потерь продаж или наоборот – замороженные деньги.

IBP создаёт площадку, где этот баланс обсуждается на одном языке – языке цифр, сценариев и компромиссов. И именно поэтому в зрелых компаниях исчезает сам спор – его заменяет управляемое решение.

Вы будете говорить о связке трех вершин: запасы, сервис, деньги. Если представить, что мы управляем каждой из этих вершин по отдельности (закупка сама по себе, продажи сами по себе), где возникает самый дорогостоящий разрыв? На что мы тратим больше всего денег, не замечая этого?

Самый дорогой разрыв возникает не внутри функций, а между ними – в момент, когда решения принимаются несинхронно.

Продажи формируют амбициозный план, не учитывая ограничения цепи поставок. Производство оптимизирует загрузку, не синхронизируясь с реальным спросом. Закупки страхуются и наращивают запасы. Финансы фиксируют план, который уже через месяц перестаёт соответствовать реальности.

В результате компания платит за несогласованность:

Самое дорогое – это не ошибка прогноза. Самое дорогое – это отсутствие единого сценария, на который опирается вся компания.

IBP как раз устраняет этот разрыв, синхронизируя решения в одном цикле и заставляя бизнес смотреть на план как на систему, а не набор отдельных цифр.

Ваш холдинг – крупное производство. Каких качественных изменений в цифрах (или в оперативке) удалось достичь, когда процесс удалось выстроить интегрированно? И главный вопрос, который останется за скобками выступления, но который вы могли бы интригующе анонсировать сейчас: в чем самый неочевидный враг интегрированного планирования?

При выстроенном процессе IBP изменения происходят не только в цифрах, но и в качестве управления.

Если говорить про практику, компании обычно достигают:

Но более важный эффект – это изменение управленческой модели. Компания начинает работать не в режиме реакции, а в режиме осознанного выбора между сценариями.

Самый неочевидный враг IBP – это не данные и не ИТ, как принято считать. Это отсутствие единого владельца решения.

Когда есть встречи, есть цифры, есть отчёты, но нет человека или роли, которая отвечает за финальное сбалансированное решение, процесс превращается в формальность.

IBP начинает работать только тогда, когда появляется ответственность за выбор, а не просто за подготовку информации.

Задать свои вопросы Валентину и узнать больше о практике внедрения IBP вы сможете на Четырнадцатой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», которая пройдет 3 апреля 2026 года.

Ольга Кушнаренко