Семен Дворянинов, Агрохолдинг «СТЕПЬ»: «В волатильные времена внутренний аудит становится стратегическим активом, а не центром затрат»
17.02.2026
Семен Дворянинов, директор департамента внутреннего аудита, Агрохолдинг «СТЕПЬ», и спикер Пятнадцатой конференции «Внутренний контроль и внутренний аудит как инструменты повышения эффективности бизнеса», рассказал CFO Russia, как внутренний аудит может перейти в роль «бизнес-партнера», перечислил эффективные инструменты коммуникации для управления ожиданиями, а также поделился своим видением будущего функции внутреннего аудита в агрохолдинге.
Как внутренний аудит может перейти из роли «контролера» в роль «бизнес-партнера», не потеряв при этом независимость и доверие?
Отличный и актуальный вопрос в современных реалиях, ответ на который будет полезен как аудиторам, так и управленцам и собственникам бизнеса. На мой взгляд, внутренний аудитор никогда и не был только контролером, ведь он всегда выступает гарантом эффективности бизнеса в целом для всех заинтересованных сторон. В свою очередь, доверие строится не на уступках, а на ценностях и прозрачных правилах игры, где независимость и партнерство сочетаются в аудиторе как две стороны одной медали.
Например: представьте врача. Хороший терапевт не просто ставит диагноз, а объясняет причину, риски, предлагает варианты лечения и помогает реабилитироваться. Он, как партнер по здоровью, сопровождает пациента до полного выздоровления, при этом установленный им диагноз объективен и независим. Так и аудитор.
Практические шаги перехода
Сохранение независимости
Структурные механизмы:
-
Функциональная независимость – прямая подчиненность Совету директоров (Комитету по аудиту), а не операционному CEO/CFO;
-
Бюджетная независимость – утверждение бюджета вне зависимости от результатов аудитов;
-
Кадровая независимость – ротация аудиторов, запрет на переход в подразделения, которые проверял аудитор в течение последних 12 месяцев.
Поведенческие механизмы:
-
Прозрачность методологии – бизнес знает, как формируется оценка риска и выборка;
-
Совместное определение критериев – аудит не придумывает стандарты, а валидирует их с бизнесом;
-
Баланс ответственности – однозначное разделение: консультации до решения vs аудит после решения.
Метрика успеха
Если бизнес начинает обращаться за мнением «до» принятия решения – вы стали партнером. Если при этом Совет директоров доверяет вашей оценке контрольной среды – независимость сохранена.
Какие инструменты коммуникации наиболее эффективны для управления ожиданиями?
Для управления ожиданиями наиболее эффективна многоуровневая система коммуникаций.
1. Стратегический уровень (Совет директоров / Комитет по аудиту)
-
Интерактивный дашборд рисков – не отчет раз в квартал, а живой инструмент с трендами;
-
Карта рисков – визуализация динамики ключевых рисков во времени;
-
Анализ внешних факторов – бенчмаркинг с отраслью (для агрохолдинга – с другими игроками АПК).
2. Операционный уровень (Генеральный директор, сотрудники прямого подчинения ГД)
-
Предварительные уведомления/соглашения о проведении аудитов – за 2-3 недели до старта аудита: цели, критерии, ожидаемые результаты;
-
Плановые брифинги при полевых работах – устранение сюрпризов в реальном времени;
-
Завершающие встречи с фиксацией договоренностей – не просто представление находок, а совместное определение и утверждения планов корректирующих мероприятий.
3. Тактический уровень (Руководители структурных подразделений)
-
Наставничество для новых руководителей – знакомство с функцией внутреннего аудита, адаптация к контрольной среде и знакомство с рисками в новом подразделении, понимание «подводных камней» процессов, формирование доверительных отношений;
-
Формирование базы знаний: типовые ошибки, лучшие практики, чек-листы. Предоставление данной информации на портале и/или по запросу;
-
Коммуникация при полевых работах – предоставление ресурсов и консультирование для превентивного устранения недостатков и минимизации рисков, минимум усилий – максимум пользы для руководителей ССП;
-
Пульс-опросы – анкетирование как быстрая обратная связь о восприятии аудита.
Следуем концепции: Under-promise, over-deliver. Суть концепции – устанавливать реалистичные и достижимые ожидания, а затем превышать их, предоставляя больше, чем было изначально обещано.
Например:
Если говорить о будущем функции внутреннего аудита в агрохолдинге, какие ожидания со стороны бизнеса будут расти быстрее всего в ближайшие 2-3 года, и как к этому готовиться уже сейчас?
Времена волатильные = Растущие ожидания бизнеса. В волатильные времена внутренний аудит становится стратегическим активом, а не центром затрат. Его ценность – в способности видеть риски раньше других и помогать бизнесу адаптироваться быстрее конкурентов.
1. От детективного к предиктивному
-
Прогнозирование рисков урожайности – интеграция с данными метеостанций, спутниковыми снимками, независимое исследование посевного материала;
-
Поиск новых возможностей, внутренней операционной эффективности – анализ данных и текущих процессов, финансовое моделирование и прогнозирование эффектов;
-
Моделирование сценариев «что, если» – цены на зерно упадут, а логистические издержки вырастут. Рекомендация конкретных действий.
2. От периодического к непрерывному
-
Непрерывный аудит – автоматизированный мониторинг ключевых контролей в реальном времени;
-
Интегрированная аналитика – аудиторские алгоритмы внутри операционных систем;
-
Рост внеплановых проектов – короткие спринты с конкретными результатами здесь и сейчас вместо годовых планов с эффектами через несколько лет.
3. От локального к глобальному
-
Аудит экспортных операций – санкционные риски, валютное регулирование, документирование происхождения;
-
Цифровые активы – учет криптовалютных операций, smart-контракты в логистике.
Как готовиться: дорожная карта
Компетенции аудитора будущего в АПК
Hard skills:
-
Аналитика данных и визуализация (Power BI, Tableau, Python);
-
Понимание агротехнологий (точное земледелие и выращивание растений, технологии в животноводстве, процессы переработки и т.п.);
-
Знание ESG-стандартов и методологии верификации.
Soft skills:
-
Стейкхолдер-менеджмент в условиях сезонности;
-
Сторителлинг с данными – перевод аналитики в бизнес-решения;
-
Управление изменениями – сопровождение цифровизации процессов.
Итоговая мысль
В агрохолдинге внутренний аудит эволюционирует от «проверяющих ребят с чек-листами» к «центру компетенций по управлению неопределенностью».
Ключевое конкурентное преимущество – способность соединять данные с полей, финансовую аналитику и стратегические риски в единую картину для принятия решений.
Задать свои вопросы Семену и узнать больше об опыте Агрохолдинга «СТЕПЬ» вы сможете на Пятнадцатой конференции «Внутренний контроль и внутренний аудит как инструменты повышения эффективности бизнеса», которая состоится 20 февраля 2026 года.
Елизавета Гета
Наши конференции:
Все
-(5).gif "Книги для дошколят и младших школьников")
