Алла Третьякова, ГК «Шоколадница»: Как мы создали двигатель изменений в компании

Три года назад я решила сменить 20-летний фокус с вектора управления людьми на управление процессами и внедрение цифровых технологий. Почему? Потому что опыт показывает: сколько ни говори о мотивации и вовлеченности, если в компании кривые процессы, из технологий – «два калькулятора и один ноутбук», а стратегии нет как класса, – HR бессилен. Так я ушла в область системных изменений.

Однако ирония состоит в том, что именно в проектах по цифровизации ты начинаешь говорить о людях больше, чем где-либо. Сегодня я расскажу о своей команде – как мы её собирали и развивали. Но сначала – о реальности, в которой мы живём.

Я 20 лет работала в финансах и финтехе, а попав в HoReCa, увидела гигантский разрыв между отраслями. Наша отрасль сегодня – это примерно банковская сфера в начале 2000-х. Усложняет ситуацию двойная бизнес-модель «Шоколадницы»: с одной стороны – кулинарное производство, а с другой – сеть ресторанов. Процессы и цифровые решения, которые отлично подходят для розницы, не всегда эффективны для производства, и наоборот. Но у нас одно юридическое лицо, неразрывные процессы, и нужно «поженить» одно с другим.

Мы внедряем ERP, но пока не в полной его конфигурации, а только в части основных операционных процессов. В дорожной карте проекта кажется всё просто, пока не начинаешь «приземлять» это на компанию. Моя команда – 12 человек, это костяк. Всего в проекте задействовано около 40 сотрудников. Как и многие на рынке, мы столкнулись с дефицитом бюджета на изменения, поэтому решили реализовывать проект внутренними силами.

С какими сложностями столкнулись?

Цифровизация – это данные, процессы и правила. У нас большая часть данных есть в электронном виде – уже победа. Ещё часть можно достать из бумаги. Но есть определенная доля информации, которая живет только в головах сотрудников. Процессы работают так, как «исторически сложилось», но ротация людей на местах или изменение ситуации вовне вызывают значительные сложности. Поэтому в рамках реализации проекта команде приходится решать не только задачи внедрения программного продукта, но и задачи совершенствования процессов, а также принимать решения по целому ряду методологических вопросов разных направлений деятельности. По сути, проектная команда перестает работать в рамках отдельного взятого проекта и становится командой изменения организации.

Именно поэтому я считаю, что важно разделять команду проекта и команду трансформации.

Проектная команда работает по спринтам, с чёткими задачами. Команда трансформации меняет всё и сразу. Наш проект ERP – это «три в одном»: мы одновременно оцифровываем данные, структурируем их, корректируем и фиксируем бизнес-процессы.

Раньше я много работала с формированием команд. Инструментов для проектных команд много, но для команд трансформации их почти нет. Пришлось создавать свои. Мы взяли за основу известные методологии и вывели свой ролевой профиль для команды трансформации.

На основе интеграции классических моделей (Белбина, Коттера, Рука, Адизеса) мы разработали ролевой профиль, который рассматривает команду трансформации в двух плоскостях: коммуникация внутри команды и коммуникация за пределами команды, а также через призму «мысли, идеи, слова» и «действия».

Роли, которые проявляются через коммуникацию внутри команды и реализовываются в идеях и словах:

Роли, которые во внутрикомандной коммуникации активно проявляются в действиях:

Роли, проявляющиеся во внешних по отношению к команде коммуникациях, которые реализовываются в идеях и словах:

И, наконец, роли, проявляющиеся за пределами команды, но в действиях:

Когда мы провели самооценку нашей команды по этому профилю, то наша команда, как, впрочем, и многие другие команды, оказалась не идеальной. Неидеальная команда – это не про слабые стороны, это про зоны роста. Нашими зонами роста стало усиление ролей, связанных с координацией множественных действий и упорством в достижении цели. Зато график ярко высветил сильные стороны, которые команда единогласно узнала в себе: «Точно, мы – все Эксперты и все делаем муторную однообразную работу с завидным терпением! И всеми движет энтузиазм!». Таким образом, этот командный профиль стал для нас не просто диагностическим инструментом, а картой для развития и общим языком, на котором мы говорим о преобразовании нашей команды.

В рамках диагностики каждый член команды получил и личный профиль, сформированный его коллегами. И это дало мощную обратную связь и сфокусировало нас на развитии. Уже через две недели в работе команды стали заметны позитивные изменения: меньше перекидывания ответственности, больше фокуса на результат.

Что мотивирует команду?

Материальная мотивация? Это фактор немаловажный, но помимо нее есть значимые движущие силы для всех членов команды.

По моим наблюдениям, команду мотивирует:

В ближайших планах – сделать из описанного способа полноценный инструмент диагностики команды и максимально использовать его в практике развития команд трансформации.

Алла Третьякова, заместитель управляющего директора по организационному развитию, ГК «Шоколадница»

Вам также может быть интересно:

Алла Третьякова, ГК «Шоколадница»: Цифровые технологии на бумажках и опыт «дяди Васи»: как компании тормозят своё развитие