Алла Третьякова, ГК «Шоколадница»: Цифровые технологии на бумажках и опыт «дяди Васи»: как компании тормозят своё развитие

В компании «Шоколадница» я занимаюсь процессами и их автоматизацией, а до недавнего времени также занималась управлением людьми. Помимо этого, я руковожу Центром исследований в бизнес-школе МИРБИС, и сегодня хочу поделиться результатами одного из наших свежих исследований, которое мы проводили во второй половине прошлого года.

Откуда возникла идея для этого исследования? Думаю, ни для кого не секрет, что далеко не все проекты, которые мы запускаем, достигают тех результатов, на которые рассчитываем. По данным открытых источников, только чуть больше 30% проектов успешно реализуются.

Я человек с 20-летним опытом работы в банковской сфере, последние 10 лет провела в финтехе, а теперь оказалась в сфере HoReCa. И это очень разные отрасли по уровню цифровизации. На сегодняшний день российские вендоры демонстрируют свои разработки, которые зачастую кажутся абсолютно космическими. Но почему эти решения не везде успешно внедряются? Почему, пока одни компании по уровню цифровизации уже «в космосе», другие только делают первые шаги во внедрении отдельных цифровых решений? Эти и другие вопросы легли в основу исследования, которое мы проводили на базе Центра исследований школы бизнеса МИРБИС. В исследовании приняли участие 126 российских компаний, представляющих практически все отрасли бизнеса – от промышленности и строительства до фармацевтики и образования.

Обращает на себя внимание тот факт, что примерно 50% нашей выборки – это компании, относящиеся к крупному бизнесу с оборотом более двух миллиардов рублей. В тоже время сопоставимую долю выборки составили компании, численность которых не превышает 200 человек. Это подтверждает, что времена, когда размер компании был прямо пропорционален численности персонала, давно ушли в прошлое.

Нашими респондентами были, в основном, топ-менеджеры, собственники и руководители среднего звена. То есть на наши вопросы отвечали не линейные сотрудники, а те, кто действительно управляет компанией.

Системная трансформация бизнеса

Что такое системная трансформация бизнеса? С точки зрения методологии я называю это концепцией табуретки. Представьте, что у нас есть разболтанная, расшатанная табуретка. Вряд ли нам в голову придет укрепить только одну из ее ножек. Скорее всего, мы постараемся стабилизировать всю конструкцию и все четыре ножки. Например, в реальной практике, работая с людьми и перейдя к управлению процессами, я поняла, что если процессы у нас не отлажены, если нет четких технологий и понимания направления развития компании, то мы не сможем добиться результатов, независимо от того, сколько усилий вкладываем в персонал. И наоборот: вкладываться только в цифровизацию, игнорируя проблемы в стратегии и процессах – это как чинить одну ножку из четырех. Маловероятно, что от этого табуретка станет устойчивее.

В рамках исследования мы выделили четыре основных направления менеджмента в организации:

• управление стратегией,
• управление процессами,
• управление людьми,
• управление технологиями.

Стратегия, процессы, люди и технологии – это и есть четыре ножки нашей табуретки. В процессе исследования каждое из направлений мы изучали по нескольким параметрам.

Во-первых, наличие ответственных по каждому направлению. Наличие закреплённых ответственных не только облегчает поиск виновных, когда что-то идет не по плану (шутка), но и обеспечивает формирование центра экспертизы внутри компании с учетом специфики ее деятельности.

Во-вторых, мы оценивали текущее состояние каждого из направлений менеджмента в компании: насколько эффективно он работает, какие оценки дают сотрудники, и какие планы есть по его развитию. Для этого был разработан подробный опросник с множеством вопросов.

В-третьих, мы спрашивали респондентов о том, на каком уровне они оценивают эффективность управления по каждому из направлений.

И, наконец, в-четвертых, мы задавали респондентам вопросы относительно их планов по развитию системы управления в каждом из направлений.

Но прежде чем перейти к описанию результатов исследования, рассмотрим 4 уровня зрелости систем управления в компании.

Уровни зрелости систем менеджмента

Нулевой уровень – это когда компания буквально «тушит пожары». Мы постоянно бегаем туда-сюда, не понимая, куда движемся и зачем. Основная цель, с которой мы просыпаемся каждый день, – это просто выжить.

Следующий уровень – это когда бизнес уже движется более уверенно, но при этом все зависит от конкретных людей. Например, есть «дядя Вася», который знает, как все работает, и только он это знает. Нам повезет, если «дядя Вася» – хороший специалист. Но если он не так хорош, однако мы не можем его уволить, потому что только он понимает, как решать задачи – это настоящая катастрофа.

Третий уровень – уровень интеграции. На этом этапе в компании уже выстроены процессы. Да, они не везде одинаково развиты, где-то все еще есть сбои, но определенные участки работают достаточно эффективно.

Наконец, уровень саморазвития. Это тот момент, когда в компании не просто есть процессы, которые работают как слаженный механизм, но и когда эта система сама способна развиваться. Развитие становится не конечной целью или отдельным мероприятием, а органичной частью жизни компании.

Эта методология составила основу для интерпретации полученных нами результатов исследования.

Результаты исследования

Управление стратегией

По стратегии мы получили такую картину. Начнем с того, что наличие ответственных за стратегию – уже хороший знак. Чаще всего это топ-менеджмент или собственники. Однако в 11% компаний вообще не существует понятия стратегии, она не обсуждается, сотрудники просто продолжают работать в привычном русле.

Обратите внимание на диаграмму «Текущее состояние»: 28% респондентов сообщили, что стратегия у них есть и она документирована. 34% сказали, что стратегии нет, но есть четкое понимание направления, и, честно говоря, это тоже неплохой вариант. В то же время, существует ситуация, когда стратегия есть, но это исключительно формальный документ, который никак не влияет на реальную работу (11%). К сожалению, 27% респондентов признались, что они не занимаются долгосрочным планированием.

Что касается эффективности, тут все не так радужно. Только 17% компаний смогли успешно реализовать свою стратегию. Более 30% заявили, что в целом они движутся в правильном направлении, но для этого требуется больше времени и ресурсов. А вот у половины компаний дела обстоят значительно хуже – либо стратегия не выполняется вообще, либо её реализация идет с серьезными отклонениями от первоначального курса. Такая разнонаправленность в деятельности каждой второй компании, мягко говоря, не является хорошим знаком.

Когда мы спросили, чем компании респондентов планируют заниматься в будущем, радовало то, что почти 30% ответили, что собираются серьезно заняться стратегией, думают о её развитии. Более 30% респондентов заявили, что хотят усовершенствовать текущий процесс стратегического планирования.

Управление людьми

Поскольку HR-менеджмент – уже достаточно устоявшаяся система, большинство компаний ответили, что у них есть HR-подразделения. Однако 17% из них признались, что в вопросах управления персоналом их компании работают по принципу «спасение утопающих – дело рук самих утопающих».

Что касается текущего состояния, 30% респондентов сообщили, что у них есть HR, но он работает без стратегии и аналитики, выполняя исключительно операционные функции. Насколько это эффективно, большой вопрос.

23% компаний выделяют HR как отдельное подразделение, которое определяет работу с людьми как ключевым ресурсом и должно создавать добавочную стоимость для человеческого капитала. Примерно 30% компаний ограничиваются только базовыми функциями, такими как кадровое администрирование и подбор персонала.

Важно отметить, что кадровое администрирование не может создать добавочную стоимость для человеческого капитала. Это ситуация, когда имеется многочисленное, но, по сути, не приносящее ценности подразделение. Однако, если спросить такие компании, есть ли у них HR, ответ будет утвердительным. Но это не всегда связано с управлением людьми.

Что касается эффективности, большинство компаний признают, что они удовлетворены текущим состоянием, но у них нет «запаса прочности» по персоналу. Еще 17% заявляют, что их компаниям не хватает производительности труда. Более 10% же говорят, что у них просто нет людей, и, следовательно, вопрос производительности для них не стоит.

С точки зрения фокуса развития, многие компании понимают свои проблемы, и это радует. Они осознают, что необходимо решать вопросы, но при этом признают, что на данный момент у них нет ресурсов для их решения. 15% признались, что знают, где проблемы, но не понимают, как с ними справиться. И наконец, 13% находятся в счастливом неведении: они не осознают, что у них есть проблемы, и не знают, как их решать, надеясь, что как-нибудь все получится.

Управление процессами

Только в 17% компаний есть специалисты, которых выделили как ответственных за управление процессами. В остальных случаях либо эта функция распределена между другими сотрудниками, либо, как в случае с управлением персоналом, действует принцип «спасение утопающих – дело рук самих утопающих». В некоторых компаниях процессы вообще остаются бесхозными, и, в общем-то, идут сами собой.

Что касается текущего состояния, 43% респондентов признаются, что процессы в их компании управляются через опыт сотрудников. Это те самые «дяди Васи», которые знают, как все работает. Лишь 8% сказали, что у них процессы систематизированы, регламентированы и все четко контролируется.

Что касается эффективности, более половины компаний говорят, что успешность процессов зависит от опыта сотрудников. Если сотрудник хороший – процессы идут хорошо. Если нет – возникают проблемы. 10% компаний признали, что их процессы непредсказуемы.

Когда мы спрашивали о фокусе развития, многие компании сказали, что изменения в области процессов для них не на повестке дня. Некоторые признались, что не планируют ничего менять. 37% заявили, что, если ситуация станет критической, будут что-то предпринимать. В ходе устных бесед многие респонденты признались, что проблемы с процессами – это их «больная тема», и несмотря на попытки их решить, ничего не вышло. В итоге они решили сделать ставку на цифровизацию.

Управление технологиями

С ответственностью за технологии дела обстоят немного лучше, чем с процессами, но все равно не идеально. В 23% компаний есть не только выделенное подразделение, но даже CDTO (Chief Digital Transformation Officer). Еще треть компаний поручила цифровое развитие IT-подразделению, 14% не имеют конкретных ответственных, а около 30%, похоже, еще не подошли к вопросу цифровизации.

Что касается текущего состояния, ситуация не слишком радужная, поскольку большинство компаний находятся на пути к цифровизации. Менее 10% респондентов заявили, что у них уже сформирована цифровая инфраструктура.

Однако, если говорить об эффективности, то 26% респондентов отметили, что внедрение новых технологий не только не приносит пользы, но и нарушает другие процессы, разрушая нормальную работу компании. Это, конечно, не создает оптимистичной картины.

Но вот фокус развития – 28% компаний заявили, что они будут внедрять цифровые решения комплексно. Тут многие, наверное, улыбнутся, представив, как на кривые процессы будут накладывать системные цифровые платформы. Кто-то планирует интегрировать решения, кто-то – внедрять отдельные цифровые инструменты. В любом случае, 92% компаний идут в цифровизацию, а вот с процессами, похоже, все еще не определились.

Уровень зрелости систем управления по результатам исследования

Как итог, используя методику оценки с коэффициентами, мы получили количественные результаты. И обратите внимание на сводные данные. Как я уже говорила, цель была понять «среднюю температуру по больнице». На высшем уровне саморазвития находятся всего 15% компаний. Большинство же компаний расположены где-то в середине. Часто меня спрашивают, где же «Шоколадница»? Я отвечаю, что ситуация не такая плохая, как я опасалась, но и не такая хорошая, как хотелось бы. Мы где-то в середине.

По сводной таблице с результатами по стратегии видно, что ответственные есть, текущее состояние в норме, но эффективность оставляет желать лучшего, а фокус на развитии – минимален.

Что касается процессов, то ситуация совсем не радует – все плохо, да и с технологиями все далеко не идеально, зато все бегут в сторону цифровизации с полной отдачей.

Зрелость системы управления и готовность к цифровой трансформации на примере торгово-производственной компании

Далее мы применили эту методику в реальной компании с 1000 сотрудников, которая занимается производством и продажей ящиков. Оценку проводили среди сотрудников разных уровней. Результаты показали ту же картину, что и в предыдущих исследованиях: процессы оставляют желать лучшего, однако интересный момент – линейное звено оценивает ситуацию гораздо более оптимистично. У них самые высокие оценки, особенно по стратегии, несмотря на то, что с процессами всё не так хорошо. Также линейные сотрудники положительно оценивают работу с людьми и технологии.

Топ-менеджмент и средний менеджмент находятся где-то в серединке, но вот линейные руководители уже в «красной зоне». Почему так? Всё просто. Линейные руководители – это те люди, которые, с одной стороны, держат всё на своих плечах, а с другой стороны, выполняют роль защитного купола для линейного персонала. Они структурируют, мотивируют, вдохновляют и поддерживают. И когда собственник увидел результаты, он понял, почему текучесть среди линейных руководителей за последний год увеличилась более чем в два раза. Прежние линейные руководители уходят из-за выгорания и плохо выстроенных процессов, а новые – по сути, всё из-за того же – для них это шок, поскольку они привыкли работать в «тепличных» условиях под руководством своего наставника. Тут следует отметить, что компания практикует стопроцентную вертикальную ротацию – новых людей не берут, развивая только тех, кто уже работает. Как показывает опыт, через полгода этот ресурс иссякнет.

Таким образом, эта ситуация ярко демонстрирует связь между плохо отлаженными процессами и дефицитом людей, который особенно остро ощущается в последние три года.

Выводы

На самом деле, ничего нового я не скажу – мы все это знаем. Однако исследования показывают, что, несмотря на осознание этих проблем, мы часто не предпринимаем нужных шагов.

Цифровизация зачастую воспринимается как некая волшебная палочка, которая решит все проблемы. У нас бардак, не получается наладить процессы и работу с людьми – давайте все цифровизируем.

Реальная оптимизация бизнеса и внедрение цифровых решений должны происходить только после того, как все традиционные методы оптимизации процессов уже использованы, и когда у нас есть четко налаженные процессы.

Ни одно цифровое решение не будет эффективно работать на кривых процессах. Но самая большая проблема не в процессах, а в том, что творится в головах людей – в закостенелом видении и нежелании что-либо менять. Поэтому я всегда говорю, что нужно подходить к улучшению систем комплексно. Цифровизация – это мощный инструмент, но её эффективное внедрение возможно только тогда, когда все элементы системы – процессы, люди, стратегия и технологии – работают как единое целое.

В конце я прикрепляю экспресс-тест, по которому можно проверить вашу комплексную готовность к цифровизации и узнать, какое звено у вас «западает» на пути к успеху.

Алла Третьякова, доцент-практик кафедры бизнес-информатики Финансового университета при Правительстве РФ,заместитель управляющего директора по организационному развитию, ГК «Шоколадница»