CFO-прогноз: Олег Храмов, Lindaily: «Финансовый директор сегодня – это не только “хранитель казны”, но и главный коммуникатор изменений»

Олег Храмов, финансовый директор, Lindaily, рассказал CFO Russia, как адаптироваться к новой реальности и не просто выжить, но и укрепить финансовую устойчивость компании.

Какие, на ваш взгляд, главные уроки из 2025 года вынесли финансовые директора?

Главный урок 2025 года для нас – автономия стоит дорого, но окупается скоростью. Для Lindaily 2025 год прошел под знаком окончательной локализации процессов после выхода из глобальной группы. Мы на практике убедились, что просто скопировать процессы материнской компании недостаточно. Урок 2025 года: критически важно инвестировать в собственные центры компетенций (ИТ, финансы, закупки) опережающими темпами. Те, кто пытался сэкономить на «бэкофисе» и цифровизации в надежде переждать турбулентность, в 2025 году столкнулись с потерей управляемости.

Второй урок – инфляция издержек требует смены парадигмы планирования. Традиционное годовое бюджетирование окончательно умерло. В условиях, когда стоимость логистики и ФОТ линейного персонала растет двузначными темпами, выигрывает тот, кто умеет пересчитывать сценарные прогнозы (Rolling Forecast) за считанные часы, а не недели. Мы вынесли урок, что автоматизация планирования (в нашем случае – переход на платформу интегрированного планирования) – это не ИТ-проект, а вопрос выживания маржи.

Какие глобальные экономические тренды 2026 года, на ваш взгляд, окажут самое сильное влияние на финансовую устойчивость компаний и как к ним адаптироваться?

Я бы выделил три ключевых тренда, формирующих «новую нормальность» 2026 года:

Во-первых, структурный дефицит кадров и «гонка зарплат». Это главный инфляционный драйвер. Для сервисных и производственных компаний, как наша, это означает, что рост ФОТ будет продолжать опережать рост производительности труда, если не вмешиваться.

Как адаптироваться: радикальная автоматизация ручного труда и цифровизация процессов. Мы должны научиться делать больше меньшим количеством людей.

Во-вторых, эпоха «дорогих денег» как константа. Даже при возможном смягчении ставки во второй половине года, стоимость заемного капитала останется высокой.

Как адаптироваться: жесткий контроль оборотного капитала и отказ от инвестиционных проектов с размытой окупаемостью. Финансирование развития должно опираться преимущественно на собственный операционный денежный поток, что возвращает нас к приоритету эффективности EBITDA.

В-третьих, налоговая и тарифная нагрузка. Рост фискальной нагрузки и тарифов естественных монополий заставляет бизнес искать резервы внутри себя. Перекладывать все издержки в цену для клиента становится невозможно без потери доли рынка.

Как адаптироваться: глубокий анализ юнит-экономики по каждому клиенту и продукту. Мы должны четко понимать, где зарабатываем, а где субсидируем процесс, и жестко работать с неэффективностью.

Какими советами вы бы поделились с вашими коллегами? Что важно помнить в условиях турбулентности?

Инвестируйте в гибкость (сценарное планирование). Не пытайтесь угадать единственно верное будущее – его нет. Стройте модели, которые позволяют мгновенно ответить на вопрос «А что, если..?». В 2026 году победит не тот, у кого точнее бюджет, а тот, кто быстрее адаптирует его под новые вводные.

Не режьте косты «вслепую» – повышайте производительность. В кризис велик соблазн сократить бюджеты развития. Но в условиях кадрового голода сокращение инвестиций в цифровизацию и эффективность – это путь в тупик. Экономьте на потерях, но инвестируйте в инструменты, которые заменяют ручной труд.

Держите фокус на команде. Финансовый директор сегодня – это не только «хранитель казны», но и главный коммуникатор изменений. Турбулентность утомляет людей. Задача CFO – давать бизнесу прозрачную картину и уверенность в том, что у компании есть план «Б» и ресурсы для его реализации. Сохраняйте спокойствие и опирайтесь на данные.

Мария Харитонова