CFO-прогноз: Татьяна Пчелинцева, «Эйч Энерджи»: «В периоды кризисов самое лучшее – это учиться новому»

Татьяна Пчелинцева, руководитель казначейства и корпоративного контроллинга, «Эйч Энерджи», поделилась с CFO Russia ключевыми уроками 2025 года и рассказала, как сохранять бизнес и выводить его на новый уровень в условиях неопределённости, а также использовать современные инструменты для принятия решений.

Что стало для вас главным уроком этого года?

Мы уже привыкли к тому, что каждый год приносит новые вызовы, в том числе для финансистов и казначеев. Если в 2024 году мы активно открывали счета в новых банках, количество банков-партнеров выросло в несколько раз, прорабатывали новые платежные маршруты для расчетов с нерезидентами, то в 2025 году, после перехода с SAP на 1С:ERP УХ, все силы были брошены на доработку системы. Нашей главной задачей стала возможность автоматизировать то, что можно, чтобы обеспечить безопасность платежного процесса, своевременно получать информацию об остатках на расчетных счетах, увеличить точность планирования и прогнозирования для более эффективного управления ликвидностью группы компаний.

Нам очень повезло, так как был ориентир. Пока мы входили в состав Hitachi Energy, в компании были внедрены лучшие практики, мы работали в современных ИТ-системах. При переходе на российские решения данный опыт нам очень пригодился. Но потребовалась и определенная гибкость, чтобы пересмотреть свои процессы, что-то скорректировать, чтобы не перекраивать систему под себя. Поэтому одним из главных уроков для меня стал опыт сохранения четкого фокуса на конечной цели: куда мы хотим прийти в условиях адаптации под требования бизнес-среды. А также опыт изменения средств достижения данной цели на наиболее оптимальные по ходу движения, сохранив гибкость и не отклоняясь от заданного курса.

Следующий важный урок касается планирования. Во время подготовки бюджета 2025 года мы ориентировались на очень успешный для нас в финансовом отношении 2024 год. Мы перезапустили бизнес, продажи росли, затраты находились под контролем, но в текущем году произошли изменения, в том числе в нашей отрасли электроэнергетики: крупные заказчики стали откладывать свои инвестиционные проекты, часть проектов была заморожена. Благодаря многолетней практике Rolling Forecast (метод финансового планирования, при котором прогнозы регулярно обновляются на основе самых свежих данных, охватывая фиксированный период времени в будущем. В отличие от традиционного годового бюджетирования, горизонт планирования при использовании Rolling Forecast постоянно «скользит» вперед), мы в 2025 году, не отказываясь от нашего бюджета, постоянно обновляли свои прогнозы до конца года, понимая, в какую точку мы придем. Поэтому, планируя бюджет нового года, очень важно в текущей ситуации ориентироваться не на прошедший период, а пытаться спрогнозировать будущий, находясь в тесном контакте с бизнесом, собирать информацию с рынка и делать это на постоянной основе.

Каковы ваши ожидания от 2026 года? Какими будут основные его вызовы и как к ним подготовиться?

Мы не ожидаем, что 2026 год будет легким, по-прежнему очень много неизвестных, мы во многом зависим от внешних факторов, политических, экономических. Наша основная задача – сохранить бизнес, вывести его на новый уровень, возможно технологический. По крайней мере, мы именно так ее для себя формулируем. Мы готовы меняться, но при этом сохраняя ценности компании: высокий профессионализм, прозрачность, высокие требования к качеству, технологичность и инновации.

Учитывая, что мы во многом зависим от процентной ставки и валютного курса, мы постепенно переходим к сценарному планированию, рассматриваем варианты российских ИТ-решений, которые позволят решить эту задачу. По запросам бизнеса мы видим, насколько важно получать информацию в режиме реального времени. И мы также над этим работаем, настраиваем прямые интеграции с банками, внимательно следим за развитием Open API, когда можно будет внедрить данную технологию. Ищем на рынке подходящие BI-решения, которые позволят визуализировать данные и принимать руководству своевременные решения, основываясь на точных данных.

Внимательно следим за развитием ИИ. Каждый руководитель направления в компании думает о том, каким образом можно применить возможности искусственного интеллекта в своей функции, на уровне компании в целом. Многие руководители уже прошли соответствующие обучение.

Ко всем вызовам, конечно, подготовиться невозможно, но важно находиться в движении, постоянно меняться, соответствовать требованиям времени, тогда новые трудности будут преодолеваться с легкостью.

Какими советами вы бы поделились с вашими коллегами? Что важно помнить в условиях турбулентности?

Есть хорошая поговорка, что в периоды кризисов самое лучшее – это учиться новому, чем мы сейчас активно занимаемся. Учимся работать с новой для нас системой, пытаемся найти способы, как не обладая большими ресурсами, можно достичь поставленных целей в плане автоматизации.

Период турбулентности у нас длится уже достаточно долго, это уже новая «норма», в которой нужно учиться работать. На мой взгляд, сейчас особенно важно быть открытыми новому, все большее значение приобретает системность мышления, когда мы не замыкаемся в своей области, а видим и дальше, и глубже. Возрастает роль кросс-функционального взаимодействия внутри компании, более тесного общения с коллегами из смежных функций. А финансисты, как правило, занимают центральное место в компании, коммуницируя со всеми уровнями и подразделениями.

Также очень важно сохранять способность видеть тенденции. Несмотря на быстрые изменения, иметь собственное видение, понимать, к чему мы хотим прийти вопреки высокой неопределённости и кризисам.

Мария Харитонова