Екатерина Генкина, «ГК Нацпроектстрой»: Опыт крупнейшей PMI-трансформации в России

Справка о компании: «ГК Нацпроектстрой» – ведущий инфраструктурный холдинг в России. Объединяет свыше 100 компаний автодорожной, железнодорожной, портовой и энергетической инфраструктуры, выполняет проекты полного цикла от проектирования, строительства до промышленной цифровизации и эксплуатации объектов. Портфель проектов холдинга включает: развитие Восточного полигона – БАМа и Транссиба; строительство и модернизация участков скоростных автомагистралей М-12 «Восток» (Москва – Казань), М-4 «Дон», М-1 «Беларусь»; развитие транспортной инфраструктуры Москвы, включая автодороги, железные дороги (МЦД и МЦК, БКЛ, МСД); реконструкция воздушно-посадочных полос и рулежных дорожек, переустройство инженерных коммуникаций – Аэропорт «Шереметьево»; строительство нового специализированного порта на Дальневосточном побережье РФ – Порт «Суходол», Дальний Восток, портов «Тамань» и «Лавна»; полный комплекс строительно-монтажных и пусконаладочных работ по строительству энергообъектов – Адлерская ТЭС, Нижне-Бурейская ГЭС и другие.

Трансформация «ГК Нацпроектстрой» началась два года назад, когда было принято решение об объединении ведущих компаний инфраструктурной отрасли. Цель была определена следующая: из 100 компаний создать единый интегрированный технологичный Холдинг.

При выборе подхода к интеграции мы старались обеспечить минимальное отвлечение бизнеса от операционной деятельности. Был выбран подход Lift & Shift, позволяющий провести преобразования в два этапа. Трансформация 1.0 подразумевала определение целевой операционной модели холдинга и создание управляющей компании ГК НПС. Трансформация 2.0 – развитие группы компаний через создание дивизионов, объединяющих компании по видам бизнеса, и внедрение единых корпоративных стандартов.

Для проведения изменений был сформирован Офис трансформации на базе блока по управлению изменениями, объединяющий в виртуальную структуру блоки по ИТ и HR для одновременного развития по направлениям: люди, процессы и технологии. Управляющий комитет трансформации возглавил генеральный директор, в состав вошли все заместители генерального директора. Таким образом, старт изменений был дан при полной мобилизации ключевых заинтересованных лиц.

Сегодня мы успешно выполнили цели первого этапа и работаем над задачами развития холдинга.  Группа вышла на путь непрерывного совершенствования и занимается развитием параллельно с операционной деятельностью.

Как подготовить лидеров к трансформации?

Мы использовали методологию управления изменениями, чтобы обеспечить вовлечение и поддержку изменений со стороны ключевых руководителей.

Работа с лидерами строилась системно за 1,5 года до начала внедрения изменений в совместной работе над стадией Дизайн. Наша цель была помочь руководителям войти в новую роль с уверенным пониманием, как будет функционировать их блок – структура, процессы, технологии, система управления, КПЭ. Офис трансформации сопровождал стадию Дизайн и обеспечивал системную поддержку каждому функциональному лидеру. Была создана среда для сопровождения руководителей на пути трансформации – обзор лучших практик, анализ российского опыта, консалтинговая поддержка, обучение и регулярные встречи.

Мы подошли к стадии реализации с четким видением будущего и тактическим планом внедрения. Основная задача состояла в том, чтобы сформировать открытость к изменениям и активировать трансформационный дух. Сегодня каждый функциональный лидер выступает трансформатором и создает лучший образ своей функциональной вертикали и вместе с компаниями группы занимается системным развитием холдинга.

Екатерина Генкина, заместитель генерального директора по трансформации и управлению изменениями, «ГК Нацпроектстрой»