Алексей Шипилов, ЕСЦ Группы ДОМ.РФ: «В прошлом году мы закрыли внутренними кандидатами 79% руководящих позиций»

Алексей Шипилов, генеральный директор ООО «ДОМ.РФ Центр сопровождения», рассказал Ирине Антоховой, методологу проекта ЕЦОФ «Газпром ЦПС» и ведущей подкаста «Голос ОЦО», о ключевых изменениях в компании, которые привели к победе в двух номинациях конкурса «Лучший ОЦО России и СНГ 2024», а также о том, как создать корпоративную культуру, где сотрудники чувствуют себя счастливыми.

В Десятом конкурсе «Лучший ОЦО России и СНГ» ваш центр стал победителем сразу в 2 номинациях: «Лучшая трансформация ОЦО» и «ОЦО будущего». Какие перемены в компании помогли вам одержать эти победы?

Для начала немного расскажу о нашем Едином сервисном центре. Сейчас у нас работает более 2 тыс. человек, есть у нас и своя стратегия, которую мы обновляем ежегодно. Раньше она делилась на 4 направления: люди (то есть сотрудники), клиенты, процессы и технологии. В 2025 мы процессы и технологии объединили в один блок, потому что в этих направлениях всё настолько перемешалось, что они давно уже де-факто стали одним целым.

Каждый из 3 блоков претерпел определенные изменения. Для начала расскажу о первом – «Люди». Мы запустили полноценный кросс-функционал, который дает возможность нашим сотрудникам работать на разных участках. Сейчас примерно четверть работников могут справляться не только со своими задачами, но и помогать коллегам из других функций. Всего в ЕСЦ около 50 функций, поэтому сотрудники, которые могут работать сразу в нескольких направлениях, очень важны. Они помогают нам справляться с колебаниями спроса на те или иные задачи. Например, в каком-то отделе нагрузка уменьшилась, в другом увеличилась, тогда некоторые сотрудники из первого могут временно перейти во второй и помочь коллегам. Более того, участники этих кросс-функциональных команд также признают, что такой опыт очень полезен в том числе для развития их навыков и карьерного роста. То есть практика полезна для обеих сторон, поэтому мы будем продолжать развивать эту программу.

Вторая история – это развитие кадрового потенциала. Мы создали систему, которая позволяет выявлять и развивать высокопотенциальных сотрудников на разных уровнях. Таким образом, например, в прошлом году мы закрыли внутренними кандидатами 79% руководящих позиций.

Третья важная вещь – мы начали системно измерять и управлять «индексом счастья», как мы сами его назвали. Раз в полгода мы проводим масштабный опрос «Индекс счастья», в рамках которого просим наших сотрудников оценить разные аспекты их работы: от корпоративной культуры и комфорта в офисе до взаимодействия с коллегами и руководителями. Есть там даже прямой вопрос:

«Чувствуете ли вы себя счастливым на работе?»

И в последнем опросе 68% наших респондентов поставили в этом вопросе высокую оценку.

При этом опрос включает в себя не только закрытые, но и открытые вопросы, благодаря чему каждый раз мы получаем по 2-3 тысячи развёрнутых комментариев на разные темы: от комфорта в офисе до нюансов взаимодействия с коллегами и руководством. На основании анализа результатов этих опросов мы и формируем мероприятия по улучшению атмосферы на работе.

Алексей, а вы счастливы на работе?

Да, конечно. Я как организатор сам опрос не прохожу, но если бы проходил, то, конечно, ответил бы утвердительно.

При этом важно учитывать, что понятие счастья очень индивидуально. Некоторые коллеги отвечают в стиле «счастье – это не та вещь, которую можно испытывать на работе». То есть, по сути, мы оцениваем состояние души, а это очень сложно. Мы к этому относимся с пониманием. Опрос сотрудников в целом помогает оценить, насколько людям комфортно работать у нас – неважно, в офисе или на «удалёнке». И из этой истории у нас вытекает четвертый пункт.

Мы запустили проект развития корпоративной культуры и счастья – «Внутренние амбассадоры». Мы дали нашим сотрудникам возможность самим организовывать внутреннюю корпоративную жизнь: экскурсии и другие мероприятия, клубы по интересам и так далее. Например, ролик, с которым мы выиграли в номинации «ОЦО будущего» тоже помогали снимать наши амбассадоры, за что им огромное спасибо.

Это стало возможно, потому что в какой-то момент мы поняли, что среди 2 тыс. сотрудников можно найти специалиста практически в любом деле. У нас есть спортивные тренеры, хорошо знающие историю люди, которые проводят экскурсии по неожиданным местам города, есть те, кто преуспел в различных видах творчества и т.д. Они и есть наши амбассадоры – это те, кто искренне увлечены не только работой, но и хобби, и готовы делиться и вовлекать других.

Я перечислил лишь некоторые из изменений в блоке «Люди», а в нём их проходило множество, что и повлияло на наш успех в целом.

Какие ещё изменения повлияли на победу в Конкурсе?

Наш проект, который помог выиграть в номинации «Лучшая трансформация ОЦО 2024», относится к следующему блоку, который я упоминал ранее, – «Процессы и технологии». В его рамках мы реализовали собственную ВРМ-систему. Её самостоятельно разработала наша внутренняя команда из нескольких человек, потому что, изучив предложения на рынке, мы поняли, что подходящего для нас варианта нет. Мы назвали эту систему «Процессная модель», и она позволяет управлять всеми нашими процессами.

«Процессная модель» состоит из 4 блоков. Первый – управление нагрузкой. Туда входят все наши модели численности, их у нас примерно 150. Они включают в себя порядка 6 тыс. разных операций, по каждой из которых у нас ведутся замеры времени и объемов. Таким образом, модель позволяет вычислить нагрузку, как фактическую, так и прогнозную, практически на любом участке нашего центра. Также мы интегрировали в модель прогнозирование нагрузки на базе искусственного интеллекта. Теперь она помогает нам проводить анализ нагрузки функций и центра в целом на 3 месяца вперед.

Второй блок «Процессной модели» – управление уровнем сервиса. Наши SLA включают 270 процессов, которые мы оцениваем с помощью более 400 показателей. Автоматизированная система помогает упростить этот процесс.

Третий блок – управление себестоимостью. Мы научились считать, сколько нашему центру стоит единица нашего продукта: от обработки заявки до выдачи ипотечного кредита. 

И четвертый блок «Процессной модели» – управление оптимизацией и автоматизацией. По сути, это наш реестр инициатив по повышению эффективности. Там же отражаются все фактические и прогнозные эффекты, включая влияние результата инициативы на нагрузку сотрудников. Таким образом, эта система позволяет нам полностью оцифровывать все изменения. Именно этот проект и помог нам выиграть в Конкурсе «Лучший ОЦО России и СНГ».

Сейчас это очень востребованный инструмент. Именно он помогает, например, оценить экономическую эффективность уже действующего ОЦО. Здорово!

Да, например, в прошлом году мы снизили себестоимость наших основных продуктов в среднем на 11%. Причём в 2023 мы уже её снижали на 13%. То есть мы неплохо движемся в этом направлении.

Мы давно занимаемся автоматизацией и оптимизацией в целом, но когда начинаешь таким образом визуализировать все процессы, появляется дополнительная мотивация на дальнейшее улучшение результатов.

В начале беседы вы говорили, что в вашей стратегии есть ещё 3-й блок.

Да, блок «Клиенты». Кстати, внедрение ВРМ-системы помогло нам полностью «опрозрачить» работу нашего центра, что также помогает нам в работе с клиентами. Не реже одного раза в месяц мы делимся с заказчиками всей информацией, которая у нас накопилась в системе. То есть наши заказчики знают нагрузку, имеющиеся ресурсы, себестоимость процессов, детали по SLA, насколько мы соблюдаем наши обещания по качеству процессов и т.д.

Да, не всем заказчикам это важно и интересно. Некоторые работают по принципу: «Лучший ОЦО – это тот, о котором не слышно. Он работает, никаких проблем нет, значит, всё прекрасно». И такой подход вполне имеет право на жизнь, но есть и такие заказчики, которые хотят видеть конкретные цифры и любят посмотреть, как у нас всё идет.

Понимаю, помню, у меня был заказчик-акционер, который говорил, что ОЦО должен быть как водопровод. Пока вода бежит, и она чистая, мы о нём не думаем. Но мне кажется, что клиенты эволюционируют, и для них сегодня важно, чтобы ОЦО становились центрами экспертизы.

Согласен, поэтому мы постепенно переходим к выстраиванию партнерского взаимодействия с заказчиками. Уровень заинтересованности может быть разным, но мы и с этим работаем – например, у нас есть минимальный объем информации, которую мы рассылаем абсолютно всем заказчикам. Так постепенно мы выстраиваем культуру прозрачности, чтобы никто не мог к нам прийти с фразой:

«Мы вообще не понимаем, что у вас происходит!»

То есть если у заказчика есть информация, он быстрее приходит к партнёрскому взаимодействию, потому что лучше понимает, что делает ОЦО, и может яснее формулировать свои требования?

Конечно. К тому же мы всеми силами стараемся оптимизировать наше взаимодействие. Так, мы регулярно проводим опросы клиентов. Раз в квартал мы опрашиваем ключевых заказчиков (руководителей блоков, например), раз в полгода – широкий круг пользователей наших услуг. Во вторую группу у нас входит около тысячи человек. Наша последняя оценка удовлетворенности сервисом – 8,8 из 10. В целом неплохо, но есть куда стремиться.

У вас всё очень структурировано, но наверняка жизнь преподносит сюрпризы. Было ли что-то, что в работе вас очень удивило?

На самом деле, я не могу сказать, что у нас много сюрпризов – как правило, все наши изменения заранее спланировали. Наверное, в качестве такого «сюрприза» в моей практике за последние годы могу разве что вспомнить массовый уход на «удалёнку» в 2020 году. Тогда действительно понадобилось очень оперативно и существенно перестроить процессы и перейти на новый формат работы.

Согласна, трудно найти что-то настолько же кардинально изменившее процессы, как пандемия. Даже современные технологии, которые активно развиваются, ИИ, например, не столь революционны.

Я недавно в целом размышлял о технологиях, о революционности, и пришел к интересной мысли… Развитие любых, даже самых передовых технологий всё равно нельзя охарактеризовать фразой «Будущее уже наступило». Например, 50 лет назад человечество даже представить себе не могло, что у каждого будет смартфон и возможность общаться с искусственным интеллектом. Но вот прошли десятилетия, и для нас эти вещи стали обыденностью. Казалось бы, самое время сказать: «Будущее уже наступило». Но нет, нас все равно что-то не устраивает и хочется двигаться дальше.

Для меня фраза «Будущее уже наступило» означает, что всё возможное уже достигнуто, можно остановиться. Но на деле это не так. Всегда есть возможность оптимизировать что-то ещё, сделать лучше, совершеннее.

А какие вызовы стоят перед современными ОЦО?

Разделю их на привычные нам 3 блока: люди, клиенты, процессы и технологии.  В первой группе главный вызов – поиск квалифицированных и узкоспециализированных сотрудников. Не могу сказать, что сейчас на рынке сложная ситуация с поиском сотрудников без особых навыков, к тому же задачи, которые они выполняют, скорее всего, рано или поздно будут автоматизированы. А вот с людьми более узкой квалификации ситуация иная.

Второй вызов – возрастающая тревожность сотрудников. Все читают новости, зачастую эти новости из самых разных, не всегда адекватных источников. Беспокойство о завтрашнем дне возрастает, стресс увеличивается. Наша задача как работодателя – создать максимальный комфорт на работе, чтобы хотя бы здесь люди чувствовали стабильность.

Третий вызов – рост доли сотрудников из поколения Z. У них другая мотивация и иной взгляд на жизнь, что требует корректировки подходов и инструментов управления.

Если говорить о второй группе вызовов – «Клиенты», стоит отметить следующие два. Первый – ОЦО должен предугадывать изменения потребностей своих заказчиков. Например, меняется ключевая ставка ЦБ – это приводит к снижению объемов кредитования, но росту в сегменте привлечения. Наша задача – оперативно отреагировать на эти изменения и перераспределить ресурсы так, чтобы бизнес ничего не почувствовал в плане качества нашего сервиса.

Второй вызов – уход от универсализации услуг в пользу, как я её называю, «массовой кастомизации». То есть современные общие центры обслуживания должны так выстроить свои процессы, чтобы их можно было оперативно подстраивать под конкретные запросы и потребности каждого заказчика, таким образом, предоставив клиентам максимально персонализированный, но при этом управляемый и масштабируемый, сервис.

В блоке «Процессы и технологии» главная задача остаётся прежней – освоение новейших технологий и повышение эффективности.

На церемонии награждения Десятого конкурса «Лучший ОЦО России и СНГ» вы сказали, что ОЦО это не просто процессы, а люди, которые делают их живыми. Как вам удаётся создать соответствующую корпоративную культуру?

Мы эту тему как раз раскрыли в нашем ролике в номинации «ОЦО будущего». Вне зависимости от того, что у нас происходит с технологиями, все равно люди всегда были, есть и будут ключевым звеном любого общего центра обслуживания. Именно поэтому мы всю нашу корпоративную культуру выстраиваем в первую очередь вокруг наших сотрудников. С учётом вызовов, которые я перечислил выше, нам очень важно создать атмосферу доверия и комфорта, которая позволит людям чувствовать себя уверенно и полностью раскрыть все свои таланты.

Для этого мы даём возможность людям, во-первых, открыто высказываться об их запросах и потребностях, во-вторых, превращать свои идеи в проекты и реализовывать их. В-третьих, мы мониторим уровень счастья. В-четвертых, проводим регулярные прямые эфиры с руководством ЕСЦ, в рамках которых я и ключевые руководители центра не только рассказываем о наших результатах за прошедший квартал, но и отвечаем на все вопросы сотрудников.

Также у наших сотрудников есть возможность прийти на личную встречу со мной и задать свои вопросы или высказать предложения.

И, наконец, программа внутренних амбассадоров, о которой я уже рассказывал.

Кроме того, я уверен, что создание комфортной корпоративной культуры начинается с вовлечённости руководства. Например, я читаю все ответы в рамках опроса сотрудников. Конечно, это занимает много времени, но его необходимо выделять, чтобы понимать, что действительно происходит в центре.

Давайте немножко поговорим конкретно о вас. Какие у вас, как руководителя, основные принципы управления?

Первый – принцип непрерывных изменений. Если раньше трансформация была периодом в жизни компании, то сейчас она стала непрерывным бизнес-процессом. Каждый день необходимо совершать какие-то небольшие изменения к лучшему. То есть философия Кайдзен актуальна как никогда.

Второй – гибкость. Как я уже сказал, времена сейчас непростые. Они требуют, в том числе, умения адаптироваться к любым, даже внезапным изменениям.

Третий – прозрачность. Как я говорил ранее, мы стараемся совместно с нашими заказчиками обсуждать все аспекты взаимодействия.

Четвертый – клиентоориентированность. При этом я имею в виду не только отношение к заказчикам, но и к сотрудникам, которые тоже в какой-то степени наши клиенты.

Пятый – внимание к трендам. Руководителю надо смотреть, что происходит вокруг. Не обязательно внедрять всё увиденное у себя, потому что все ОЦО разные, а значит, потребности у них тоже разные, но знать, что происходит на рынке, необходимо.

То есть ценности руководителя должны совпадать с ценностями ОЦО?

Конечно. Ценности у руководителя должны либо совпадать, либо органично дополнять ценности всего центра. Иначе ничего хорошего не получится.

Вы всегда выглядите воодушевлённым и вовлечённым человеком. Что помогает вам поддерживать это состояние?

Мой главный источник вдохновения – моя команда. Думаю, для этого она и нужна – заряжать друг друга, обмениваться идеями и помогать их реализовывать. То, с чем не справится один человек, легко сможет сделать команда.

Второй – интересные проекты, которые мы реализуем.

Третий – моё окружение. Причём это не только люди, с которыми я общаюсь «вживую», но и коллеги, за которыми я слежу онлайн. Так, я с интересом читаю блоги других руководителей ОЦО и их статьи на профильных ресурсах. Там всегда можно найти интересные мысли и идеи, чтобы применить у себя. 

И, конечно, семья, которая позволяет подумать о чем-то в неожиданном ключе.

А что помогает вам расслабиться?

Для меня лучший отдых – это переключение деятельности. Я люблю что-то поделать руками. Например, два последних ремонта дома я делал полностью сам. Это интервью я даю в отпуске буквально в перерыве между покраской стен. Мне такая работа сильно помогает. Задействуются другие участки мозга, и часто во время такой нагрузки в голову приходят новые интересные идеи.

И, конечно, мне очень помогает спорт. В нашем центре есть несколько спортивных секций, в том числе беговой клуб, участником которого я являюсь, вместе с коллегами регулярно хожу на тренировки, что тоже позволяет переключиться.

Спасибо большое! У нас получился очень интересный разговор. До встречи на ближайших конференциях CFO Russia!