Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Елена Шипилова, «Лантманнен Юнибэйк» ООО: «Новая структура финансового отдела базируется на потребностях клиентов, а не на наших знаниях и умениях»

Елена Шипилова, «Лантманнен Юнибэйк» ООО: «Новая структура финансового отдела базируется на потребностях клиентов, а не на наших знаниях и умениях» 20.10.2022

Как руководителю справиться с возрастающим объемом задач, удовлетворить требования растущего бизнеса и одновременно снизить непродуктивные затраты на коммуникации внутри компании? Для этого приходится перераспределять обязанности и менять организационную структуру отдела. В этой статье я расскажу, как мы реорганизовали нашу финансовую функцию: какие вызовы подтолкнули нас к новым решениям, как мы сгруппировали потребности клиентов отдела, поделили функцию на новые блоки и как осуществили задуманное.

Что было до реорганизации? 

«Лантманнен Юнибэйк» ООО – производитель хлеба для ресторанов, кафе и ритейла,  часть международной хлебопекарной группы. Несмотря на самостоятельность бизнеса в России, мы – часть глобальной компании, и работа финансового отдела покрывает не только требования локального бизнеса и российского законодательства, но и требования международной отчетности и корпоративные стандарты.

К началу 2019 года, когда возникла потребность в реинжиниринге, в нашем финансовом отделе было три секции.

  • Первая секция отвечала за корпоративную отчетность, международные стандарты, контроллинг, фокус на потребности бизнеса.
  • Вторая – за налоговый и бухгалтерский учет.
  • И третий блок – это секция ИТ, которая у нас входит в финансовую функцию.
рис 1

Внутри отдела задачи делились по принципу «что умеем, то и делаем», а не «делаем то, что нужно». Сотрудникам финансовой функции неупорядоченно поступали задачи из разных отделов, многие из которых требовали решения в разных секциях финансов, что усложняло коммуникации и удлиняло бизнес-процессы. 

Запросы не структурировались. Когда появлялся новый процесс, например, нужно было организовать бухгалтерский и корпоративный учет, а также работу ИТ для нового морозильного склада или производственной линии, ответственный менеджер обращался в три разных отдела в финансах и в итоге объяснял задачу три раза. Каждый кусок задачи решался в секциях по отдельности, а затем синхронизировался внутри финансов, что требовало много времени.

Структура финансового отдела не менялась 10 лет, добавлялись только сотрудники. За это время бизнес вырос в 7 раз. В связи с развитием и ростом компании к началу 2019 года перед финансовой функцией встали новые вызовы. Наши работники были перегружены, и при этом был очевиден запрос бизнеса на повышение качества и скорости работы. У нас не было срывов сроков, но компании нужна была бОльшая поддержка финансов и ИТ, для чего понадобились дополнительные сотрудники. Однако при текущей структуре получалось, что в каждый блок финансового отдела нужен минимум один новый сотрудник, при этом коммуникации, очевидно, еще более запутывались. В итоге мы пришли к необходимости изменить распределение задач и структуру финансового отдела, а не просто нанять дополнительных сотрудников.

Что мы сделали?

Проанализировали, кто наши клиенты, и сгруппировали их по схожести потребностей-сервисов, которые они получают от нашей финансовой функции.

Внешние по отношению к компании в России клиенты: акционеры, управляющая компания, ИФНС, банки, контрагенты.

К внутренним клиентам относятся: генеральный директор компании, отделы продаж и маркетинга, операционный блок, а также HR, администрация и финансы.

Мы сгруппировали клиентов в зависимости от их потребностей и запросов. Например, акционерам, налоговикам и генеральному директору мы предоставляем прогнозы и отчеты, мы для них – контролер и гарант стабильности бизнеса. Отделам продаж, маркетинга и блоку операций нужны анализ и контроль, роль финансов здесь – навигатор бизнеса. А для закупок и администрирования важны быстрые транзакции и контроллинг: тут мы, скорее, оператор.

рис 2

Сочетание потребностей наших заказчиков и функциональной специфики их требований дало пять смысловых потоков работ внутри финансов, на этом фундаменте мы и построили новую организационную структуру отдела.

Новая структура базируется не на наших знаниях и умениях, а на потребностях клиентов, каждой группе которых соответствует свой поток бизнес-процессов внутри организационной структуры. У каждого потока есть руководитель – «единственная точка входа», окно для клиента, как в МФЦ: пришли и все вопросы задали одному человеку. Этот же руководитель отвечает и за коммуникацию со штаб-квартирой и коллегами из других стран по вопросам своего потока. Ранее эта функция выполнялась финансовым директором по всем вопросам, что создавало узкое место и замедляло коммуникации. 

рис 3

Какие блоки внутри финансовой функции получились?

  1. Отчетность и контроль: все отчеты по российским и международным стандартам, аудит.
  2. Коммерческий контроллинг: поддержка продаж и маркетинга.
  3. Операционный контроллинг: финансовый анализ и контроль производства, склада, логистики.
  4. Финансовый контроль: казначейство и взаиморасчеты с поставщиками.
  5. Локальный блок ИТ, который у нас находится в финансовой функции. Раньше здесь было три человека без четкой специализации, выполнявшие работу сервис-деска: быстро реагировали на ИТ-запросы, чинили всё подряд и отвечали за всё. В новой структуре мы выделили руководителя в этом блоке, а сотрудников разделили на сервис-менеджеров приложений и сервис-менеджеров инфраструктуры.
Таким образом, при реорганизации финансового отдела, реализован принцип бизнес-партнерства. Один руководитель для каждой группы клиентов лучше всех понимает бизнес в своем потоке. В итоге мы управляем не инцидентами, как раньше, а сервисами. Также ближе общаемся с клиентами и лучше понимаем их потребности.

В какие этапы проходил реинжиниринг?
  1. Анализ сильных и слабых сторон новой структуры. Опрос коллег и структурирование плюсов и минусов нового подхода помогли в принятии решения и лучшей подготовке к переходу.
  2. Утверждение новой структуры генеральным директором.
  3. Матрица компетенций для новой структуры – список необходимых компетенций для каждой позиции и их ранжирование.
  4. Собрание отдела, на котором генеральный директор объявил об изменении структуры и старте переходного периода.
  5. Управление изменениями. Сложный процесс с фокусом на лидеров мнений и работу с возражениями.
  6. Переходный период, окончание которого зависело от выполнения нами конкретных задач и не  было жестко определено, чтобы люди не испытывали дополнительный стресс.

  7. Переходный период включал несколько этапов:
    • Мы провели независимую оценку наших сотрудников с помощью специальной компании. Составили список из 4-5 компетенций и попросили психологов и специалистов по найму оценить сотрудников. Да, мы видим их каждый день и знаем, как они работают. Но при столь масштабном изменении активно требуются новые, мягкие навыки, и дополнительно к своему мнению полезно получить экспертную оценку со стороны. Для коллег этот тоже было полезно: по итогам каждый сотрудник получил индивидуальный план развития с рекомендациями, а также часовую консультацию психолога-рекрутера.
    • Далее мы сопоставили матрицу «что мы хотим» и «что мы имеем» с результатами этой оценки, а также внутреннего ежегодного цикла оценки результативности сотрудников, и определили их новые роли. В результате появились потребности в обучении, которое сразу начали проводить по двум направлениям.
               Во-первых, установили единые стандарты работы, team agreement – соглашение, которое формирует общие принципы работы. Они необходимы для согласованности внутри отдела и чтобы наши клиенты не получали продукты разного качества.
               Во-вторых, закрыли пробелы в индивидуальных компетенциях, провели внутренние тренинги и поставили среднесрочные цели сотрудникам по обучению.
    • Сформулировали потребность в найме и нашли двух подходящих человек. Когда до реорганизации оценивали, сколько нужно добавить людей в финансы и ИТ, считали, что необходимо привлечь четырех, минимум трех человек. За счет изменения структуры оказалось достаточно добавить двух штатных сотрудников, а одного из текущих сотрудников впоследствии заменили аутсорсом, при этом качество работы и уровень поддержки бизнеса существенно возросли.
  8. Как только нашли новых сотрудников, сразу приступили к работе в новой структуре. Переходный период закончился.
  9. Дальше потребовалось время, чтобы поддержать новый порядок работы в процессе адаптации.
Выводы
  • Не бойтесь изменений.
  • Собирайте мнения. Я опросила коллег из нашей группы – финансовых директоров из разных стран, это очень помогло лучше подготовиться и быть уверенным в успехе.
  • Не пытайтесь сделать все сразу. Большое изменение вполне реализуемо, если разбить его не этапы и следовать плану.
  • Применяйте принцип горящей платформы, неотвратимости изменений. Людям нужен толчок, иначе им не хочется ничего менять. У нас генеральный директор четко обозначил необходимость изменения и дал ему старт.
  • При этом важен баланс давления и помощи сотрудникам. Нас, с одной стороны, подталкивал генеральный директор, а с другой – HR подавал руку помощи. Помимо профессиональной оценки, тренингов и программы обучения, необходима была индивидуальная помощь сотрудникам, которые после реорганизации впервые стали управлять одним-тремя подчиненными. Для них HR провел программу «Молодой менеджер». Им также подняли зарплаты. Стоимость функции увеличилась, но эффект тоже возрос.
  • Разработайте и применяйте единые стандарты работы, которые необходимо всем разослать и закрепить на очной встрече сотрудников.
  • Дисциплинируйте людей в процессе изменений. Все склонны продолжать работать по-старому. Важно не закрывать на это глаза. Пишите или звоните и говорите, что нужно переделать и почему. Ссылайтесь на конкретные договоренности (см. предыдущий пункт). После двух повторений никто не захочет получать эти сообщения и звонки, всё наладится.
  • Не ищите стопроцентно подходящих сотрудников, а определяйте корневую компетенцию человека и основную потребность роли внутри новой матрицы. Они должны совпасть, иногда для этого необходимо обучение.
  • Помните, что мотивация важнее, чем знания и умения. Мы сделали ставку на желание развития, и она окупилась. И, напротив, попытка интегрировать в новую парадигму работы технически квалифицированного, но не принявшего изменений коллегу, закончилась провалом.
  • Не бойтесь, что люди уйдут в процессе изменений. Угодить всем невозможно. У нас уволились два человека, но это лишь сделало работу еще эффективнее: мы нашли квалифицированную замену, а одного из коллег удачно заменили сотрудником на аутсорсинге.
  • Придется приложить много усилий, так как реинжиниринг – энергетически затратный процесс. Нужно много общаться, поддерживать и верить в людей, которые начинают заниматься новым делом.
Елена Шипилова, финансовый директор «Лантманнен Юнибэйк» ООО

Задать свои вопросы Елене Шипиловой вы сможете на Восьмой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование» (30 ноября 2022 года), где спикер расскажет про организацию стратегической сессии для менеджера. 


Комментарии
Скрыть комментарии
Текст сообщения:
Защита от автоматических сообщений
Отправить