Ильдар Габбасов, «Подружка»: «ИИ-помощник забирает рутину, за финансистом остаются суждения и решения»
05.11.2026
Ильдар Габбасов, финансовый директор, торговая сеть «Подружка», и спикер Восемнадцатого международного форума финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2026, рассказал CFO Russia о влиянии ИИ-помощников на работу финансовых служб, ключевых барьерах внедрения новых технологий и изменении роли финансового директора в условиях автоматизации.
Как внедрение ИИ-помощников меняет требования к компетенциям сотрудников финансовой службы? Насколько важно сегодня умение самостоятельно работать с такими инструментами?
Адаптировать требования к сотрудникам финансовой службы под ИИ, на мой взгляд, пока рано. Инструменты меняются каждую неделю, и закладывать навыки работы с ними в профиль должности преждевременно. Базовые требования к финансисту остаются прежними.
Но опыт работы с ИИ-помощниками я приветствую: он даёт кандидату преимущество в скорости. У нас анализ отклонений при формировании бюджета занимал до трёх дней вместе с обсуждением у руководителя, сейчас укладывается в полтора часа. Человек, который умеет так работать, за то же время успевает заметно больше коллеги без такого опыта.
Самостоятельная работа с помощником сводится к двум умениям. Первое – точно поставить задачу: какие данные брать, по какой методологии считать, какие контрольные проверки сделать. По сути, как новому сотруднику. Второе – проверить результат и понять, откуда ошибка: из данных, из неточной постановки или из самой модели.
И то, и другое держится на фундаменте. Чем лучше человек знает методологию и финансовую математику, тем быстрее видит неправдоподобный результат. Бывает, что в расчёт заложено одно неудачное допущение: все автоматические проверки пройдены, формулы сходятся, а итог неадекватный. Модель такого сама не заметит, здесь нужно суждение эксперта.
Какие факторы чаще всего препятствуют системному использованию ИИ в финансовых подразделениях? Насколько существенную роль играют организационные барьеры по сравнению с техническими ограничениями?
Главный барьер – чувствительность данных. Финансовая служба работает с персональными данными, условиями договоров, ценами, внутренними прогнозами, и отдавать их во внешнюю облачную модель нельзя. Системно это решается локальной моделью внутри контура компании, а это дорого и долго: по оценкам с рынка, от 300 тысяч рублей до десятков миллионов.
Пока такого решения у нас нет, мы сознательно ограничили круг задач теми, где можно обойтись без чувствительных данных. В облачную модель не загружаем персональные данные и коммерческие условия, остальное обезличиваем заранее: реальные названия меняем на условные, суммы масштабируем. Для этого хватило индивидуальных подписок по 20-100 долларов в месяц на сотрудника.
Дальше начинаются организационные сложности. Первая – сопротивление. Кажется, что занимаешься не своей работой. На старте времени уходит даже больше: задачу делаешь дважды, через помощника и привычным способом, сверяешь и разбираешь расхождения. Многие на этом этапе останавливаются. Перелом наступает, когда человек сам видит, что рутину с него сняли.
Вторая мешает именно системному использованию – это лоскутная автоматизация. Когда каждое подразделение автоматизирует свой участок само, появляются дубли данных, методики расчёта одних и тех же показателей в департаментах расходятся, сквозные процессы никто не оптимизирует. На старте такой путь оправдан, он быстрый и дешёвый. Но потом наработки придётся собирать под единые правила, и это уже управленческая задача.
Как меняется роль финансового директора по мере внедрения ИИ-инструментов в повседневные процессы? Какие управленческие задачи приобретают особое значение в условиях растущей автоматизации?
У финансового директора всегда две роли. Защитная – сберечь активы акционера, выстроить процедуры и контроли. Партнёрская – помочь бизнесу стать эффективнее. С ИИ-помощниками баланс смещается ко второй.
Подготовку отчётов всё больше забирает помощник: собрать данные, свести, найти отклонения, оформить справку. У финансовой службы освобождается время на то, что раньше делалось по остаточному принципу, – прогнозирование и оценку решений. На вопрос «что было» мы отвечаем быстрее, и фокус переходит на вопросы «что будет» и «стоит ли это делать».
Сам финдиректор при этом становится архитектором процесса. Он решает, откуда брать данные и в каком виде, что можно отдавать внешней модели и что нельзя, по какой методологии считать и как проверять результат. Такие решения нельзя переложить ни на ИТ-отдел, ни на сам инструмент.
Отдельно скажу про высвободившееся время. Считать эффект в сэкономленных часах или сокращённых ставках, на мой взгляд, некорректно. Высвободившиеся часы уходят на выработку рекомендаций и суждений, на задачи, до которых раньше не доходили руки. Людей в финансовой службе от этого меньше не станет: тот же аналитик выдаёт больше результата за то же время, и мерить стоит рост отдачи.
Задать свои вопросы Ильдару и узнать больше об опыте торговой сети «Подружка» вы сможете на Восемнадцатом международном форуме финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2026, который пройдет 26-27 ноября 2026 года в Москве.
Элеонора Гурняк
Наши конференции:
Все
