Ольга Аршинова, «Шоколадница»: «Проектно-ориентированный бюджет рассматривает бизнес как портфель инициатив»
03.11.2026
Ольга Аршинова, финансовый директор, «Шоколадница», и спикер Восемнадцатого форума финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2026, поделилась с CFO Russia, почему классический жесткий бюджет стал источником риска, а также рассказала о его принципиальных отличиях от проектно-ориентированного бюджета.
В условиях турбулентности, когда внешняя среда меняется быстрее, чем согласовываются планы, точность долгосрочных прогнозов отходит на второй план. Главным условием эффективности бизнеса становится скорость принятия решений. Необходимость делать быстрый и осознанный выбор требует перестройки финансовых инструментов, поскольку скорость сильно ограничена, если мы упираемся в жесткий стратегический план. Чтобы обеспечить бизнесу реальную маневренность, важно изменить саму механику бюджетирования. Итак, давайте разберем, почему классический жесткий бюджет стал источником риска, как архитектурно устроен новый подход, и какие осязаемые результаты он может принести бизнесу.
Какие риски и ограничения вы видите в жесткой привязке к бюджету в условиях турбулентности?
Главный риск жесткого бюджета – критическая потеря фокуса и скорости. В современных реалиях классический годовой план устаревает уже в первом квартале: трафик все более волатилен, резкие скачки цен на сырье и транспортные расходы, дефицит линейного персонала. Жесткая привязка заставляет компанию двигаться по инерции: мы сокращаем расходы, продолжаем финансировать неэффективные статьи только потому, что они «утверждены», но блокируем ресурсы для срочных антикризисных инициатив, потому что они слишком долго согласовываются. Это прямой путь к сокращению выручки, упущенной выгоде, как следствие – кассовым разрывам, поскольку статичная структура затрат не успевает адаптироваться под стремительно меняющуюся экономику.
Как вы определяете проектно-ориентированный бюджет и чем он принципиально отличается от традиционного финансового плана?
Традиционный план распределяет лимиты по подразделениям на основе исторических данных. Проектно-ориентированный бюджет рассматривает бизнес как портфель инициатив.
Принципиальных отличий два. Во-первых, мы опираемся на логику Zero-Based Budgeting (ZBB): финансирование выделяется не «отделу на год», а под конкретный пакет решений с измеримым результатом – будь то запуск нового формата, изменение системы мотивации линейного персонала или проект по автоматизации. Во-вторых, это драйверное моделирование. Проектный бюджет динамичен: затраты пересчитываются автоматически в зависимости от определяющих метрик, а не лежат просто цифрами в таблицах без привязки к результату.
Какие результаты и эффекты вы наблюдаете от внедрения этой модели в компании?
Ключевой эффект – радикальное повышение адаптивности и управляемости оборотным капиталом. Мы можем оперативно срезать финансирование не взлетевших гипотез и перебрасывать ликвидность на растущие направления без ущерба для общей финансовой модели.
На операционном уровне мы видим удержание маржинальности даже при падении выручки. Например, когда мы связываем мастер-графики и ФОТ розницы напрямую с прогнозом количества чеков, расходы становятся по-настоящему гибкими. Кроме того, кардинально меняется корпоративная культура: руководители смежных блоков перестают мыслить категорией «освоения лимитов» и начинают говорить с финансовой службой на языке юнит-экономики и окупаемости.
Задать свои вопросы Ольге и узнать больше об опыте «Шоколадницы» вы сможете на Восемнадцатом форуме финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2026, который состоится 26-27 ноября 2026 года.
Елизавета Гета
Наши конференции:
Все
-(5).gif "Книги для дошколят и младших школьников")
