Юлия Петрова, FMCG-компания: Управление устойчивостью цепочки поставок в условиях геополитических рисков
02.11.2026
Санкции 2014 года мы воспринимали как фоновый шум. В 2022 году стало понятно: это не эпизод, а постоянная среда, и правила в ней меняются каждый год. Значит, задача не в том, чтобы героически пережить очередной пакет ограничений, а в том, чтобы построить систему, для которой новое ограничение – это рабочая рутина, а не пожар.
Ниже метод, который мы начали собирать в 2022 году и постепенно перенесли на новые категории.
Команда быстрого реагирования и мандат сверху
Первый кризис мы встретили импровизацией, и она дала результат. Быстро собрали контур решений, нарастили запасы, запустили поиск альтернатив. В периметре было 750 материалов и 30 поставщиков. В команде три направления: закупки (источник, цена, договор, маршрут), разработка (тесты и работа с продуктом) и планирование (приоритеты и запасы). Программу такого масштаба не строят снизу, ей нужен мандат сверху: у нас её поддержал вице-президент по цепочке поставок.
Самый быстрый инструмент – это запас. Есть критическое сырьё без альтернативного источника поставки, без которого встаёт фабрика, значит формируем запас на столько месяцев, на сколько позволяют сроки годности. Деньги в этот момент считали во вторую очередь, а параллельно запускали поиск альтернативы.
Приоритет по выручке, а не по громкости просьбы
Периметр для регулярной программы мы определяли не по числу материалов, а по влиянию на выручку. В категориях было мороженое с четвертью прибыли, бытовая химия с 70% и небольшое, но важное пищевое производство. Как думаете, что попало в приоритет? Начинать нужно там, где остановка поставок сырья или упаковки больнее всего бьёт по выручке.
Риск-профиль материала
Каждому материалу мы присвоили паспорт риска. Работа творческая и небыстрая, у нас она заняла около двух месяцев. Модель оценки у каждой компании будет своя, логика одна. Пример весов:
-
влияние на выручку (во сколько готовых продуктов входит ингредиент à сколько выручки мы потеряем, если ингредиента не будет) – 30%,
-
страна производителя (дружественная или нет) – 25%,
-
наличие альтернатив – 20%,
-
страна происхождения входящего сырья (дружественная или нет) – 15%,
-
срок поставки (длинный, средний, короткий) – 10%.
Здесь нас ждал неожиданный инсайт. Спросите закупки, планирование и разработку, что такое уникальный ингредиент, и получите три разных ответа. Для закупок это материал от единственного поставщика. Для планирования тот, что идёт только в один продукт. Для разработки тот, ради которого покупают продукт: условный сок карамболы, который и раскрывает вкус мороженого. Пока три функции не договорятся о терминах, оценка риска невозможна.
Волны внедрения
Из риск-профиля получаются волны, то есть очерёдность работы. Волна 1 – это критические материалы для продуктов с наибольшим вкладом в выручку. Волна 2 – это значимые продукты, где нужен быстрый план замены. Волна 3 – среднее влияние, замену готовим заранее. Волна 4 – ограниченное влияние, хватает стандартного мониторинга. Волны дают ответ на главный вопрос: что делаем первым и куда направляем ресурс.
Альтернатива – это процедура, а не один поиск
В FMCG-компании средний цикл замены – это четыре итерации тестов и от трёх до шести месяцев, не считая тестов на стабильность. Процедура состоит из шести этапов: спецификация, лабораторный образец, оценка качества, промышленный образец, экономика, договор.
Три вывода из практики.
-
Первый: процедуру согласования нужно гармонизировать и записать, иначе у каждой функции она живёт в голове.
-
Второй: одобрить альтернативу даже на 30% дороже часто выгоднее, чем зависеть от одного источника.
-
Третий: лабораторные исследования и предквалификацию проводим до тендера.
Когда альтернативы нет: партнёрство
Иногда замена невозможна: не закрывает риск, обходится дороже устойчивости или грозит раскрытием секретной рецептуры. Тогда мы идём в стратегическое партнёрство с надёжным производителем вне санкционного контура. Элементы стратегического партнерства: длинное прогнозирование потребности, бронирование мощностей, открытая калькуляция, совместная работа с себестоимостью и общие разработки.
Цифровой след
Без цифрового следа опыт уходит вместе с человеком. Раньше у нас было 17 источников данных, разрозненные таблицы и ручной поиск истории. Теперь единая система product lifecycle management: материалы и поставщики в одном справочнике, спецификации и тесты с прозрачным путём решения, качество и договоры со следом согласований. Цель простая: до 30% меньше времени на поиск нового сырья и альтернатив.
Комитет и первые 90 дней
Программу ведёт комитет по устойчивости цепочки поставок во главе с вице-президентом. Он оценивает покрытие, критичные материалы без замены, скорость ввода альтернатив и цену устойчивости против простоя, и принимает решения по запасам, запуску альтернатив, исключениям и переходу к партнёрству.
Запуск укладывается в 90 дней. Первые 30 дней: мандат и карта рисков с критериями и порогом эскалации. С 31 по 60 день: паспорта и волны с ответственными и планом действий. С 61 по 90 день: первые решения по запасам и альтернативам.
Вывод
Устойчивая цепочка поставок – это не кампания на квартал, а постоянная управленческая практика. Риск-профиль, волны, процедура квалификации альтернатив, партнёрство и цифровой след складываются в один контур. Он не отменяет санкции, но позволяет встречать новый пакет с готовым планом Б, а не с совещаниями в режиме «что будем делать».
Юлия Петрова, FMCG-компания
Наши конференции:
Все
