Алиса Ярох, «ЭГГЛЕНД»: Электронные торговые площадки: от прозрачности закупок к исполнимому контракту

Электронные торговые площадки (ЭТП) помогают систематизировать закупочные процедуры, обеспечить сопоставимость предложений и повысить прозрачность выбора поставщика. Однако сама публикация тендера не гарантирует ни конкуренции, ни снижения цены, ни надёжного исполнения договора. На практике результат определяется качеством подготовки закупки: знанием рынка, составом участников, техническим заданием и условиями сотрудничества. Опыт дивизиона птицеводства, выпускающего продукцию под брендами «Ешь хорошее», «Птичница-Отличница», «Авдон», «Деревня Батово», показывает, какие задачи можно решить с помощью ЭТП, а какие остаются в зоне ответственности закупочной команды.

Что площадка даёт закупщику

Мой профессиональный опыт включает работу в западных FMCG-компаниях, а с 2022 года – в аграрном секторе, в том числе в производстве премиксов и кормов. В птицеводстве особенно заметна связь закупочных решений с непрерывностью производства: ошибки при выборе поставщика быстро отражаются на работе оборудования, отгрузках и уровне сервиса.

Одной из задач внедрения ЭТП в нашей компании стало повышение прозрачности закупок. Мы начали работать с Bidzaar и B2B-Center, чтобы расширить представление о рынке, привлечь новых поставщиков и оценить конкурентоспособность действующих закупочных условий.

Принципиально важно разделять возможности площадки и ответственность закупщика. ЭТП обеспечивает единые правила процедуры, фиксацию действий, обмен информацией и инструменты сравнения предложений. Закупочная команда изучает рынок, формирует пул участников, готовит лот, организует квалификацию и определяет сценарий переговоров. Только совместная работа этих элементов позволяет получить конкурентное предложение и договор, который поставщик способен исполнить.

Автоматизация сама по себе не устраняет недостатки закупочного процесса. Если техническое задание неоднозначно, поставщики не подготовлены, а условия договора не учитывают особенности категории, электронная процедура лишь быстрее выявляет эти проблемы.

Четыре ожидания, которые требуют пересмотра

Первое ожидание – на площадке уже присутствуют все необходимые поставщики. Для крупных заказчиков это кажется естественным: масштаб закупок должен привлекать рынок. Однако в отдельных узких категориях число активных участников может составлять от нуля до двух. Размер холдинга не заменяет адресную работу по привлечению компаний.

Второе ожидание – опубликованный тендер обязательно получит отклик. Поставщик оценивает понятность задания, объём закупки, затраты на подготовку предложения и вероятность победы. При недостатке информации участие становится неоправданным. Поэтому качество технического задания – общая ответственность закупок и внутреннего заказчика.

Третье ожидание – переторжка автоматически снижает цену. При дефиците сырья или производственных мощностей возможности снижения ограничены. Дополнительный раунд торгов эффективен тогда, когда существует реальная конкуренция и у участников есть пространство для изменения коммерческих условий.

Четвёртое ожидание – минимальная цена означает лучший результат. В нашем опыте закупки услуг питания даже предварительный аудит и привлекательная ставка не исключили последующих проблем с качеством сервиса и необходимости смены поставщиков. Ценовое преимущество необходимо оценивать вместе с качеством, мощностями и обязательствами по уровню обслуживания.

Кейс 1. Запасные части: поставщиков нужно привлечь до торгов

Наши четыре птицефабрики расположены в Башкирии, Пермском крае, Кировской и Ленинградской областях. Совокупный выпуск составляет около 5,5 млн яиц в сутки. При ежедневном производстве и отгрузках бесперебойная работа сортировочного оборудования критична, поэтому закупка запасных частей напрямую влияет на операционную устойчивость.

После размещения тендеров мы столкнулись с тем, что новые участники практически не появлялись: предложения поступали преимущественно от привычных двух-трёх компаний. Часть потенциальных поставщиков не знала о процедурах, часть не была готова работать через ЭТП. Кроме того, рынок воспринимал нас как заказчика, ориентированного исключительно на оборудование MOBA, и не всегда знал о готовности рассматривать технически подходящие аналоги, в том числе китайские.

Для расширения конкуренции потребовалась адресная работа: поиск потенциальных поставщиков, предварительные контакты, разъяснение требований и приглашение на площадку. Отдельной задачей стало корректное описание допустимых аналогов и порядка подтверждения их соответствия.

Этот кейс показывает, что в узких категориях ЭТП прежде всего организует взаимодействие с уже подготовленным пулом. Поиск альтернатив и проверка их применимости должны предшествовать публикации тендера.

Кейс 2. Строительно-монтажные работы: отсутствие заявок как сигнал к пересмотру закупки

При размещении процедур по строительству и модернизации цехов на птицефабриках мы столкнулись с отсутствием предложений. Анализ показал, что причины были связаны не только с доступностью подрядчиков, но и с подготовкой самой процедуры.

Одним из ограничений стал короткий срок подачи предложений: на подготовку нередко отводилось три дня. Для строительно-монтажных работ (СМР) этого недостаточно, если подрядчику необходимо изучить документацию, посетить объект, оценить объём и риски выполнения работ. Дополнительные барьеры создавали нерасшифрованные артикулы оборудования, объединение несвязанных позиций в один лот, отсутствие ясных условий допуска аналогов и недостаточная проработка договорных рисков.

Перезапуск такой закупки требует содержательной подготовки. Лоты необходимо формировать с учётом специализации подрядчиков, техническое задание дополнять чертежами, фотографиями и описанием требований, а для СМР – организовывать осмотр объекта. Предварительный технический диалог помогает выявить неоднозначности и отделить обязательные характеристики от желательных.

Критерием успеха становится не сам факт проведения тендера, а наличие квалифицированных и сопоставимых решений. Заказчику необходимо понимать, кто и как выполнит работы, насколько реалистичны сроки, какие гарантии предусмотрены и на каких условиях сформирована цена.

Кейс 3. Логистика: переторжка не заменяет планирование загрузки

Для перевозки яйца мы используем рефрижераторный транспорт. Попытки размещать такие закупки на Bidzaar не дали ожидаемого расширения пула: в торгах преимущественно участвовали действующие перевозчики, а дополнительные раунды не обеспечивали существенного изменения условий.

В этой категории ставка зависит от доступности машин, прогнозируемости загрузки, маршрутов, простоев и возможности обратного рейса. Если транспорт уже распределён, а прогноз объёма недостаточно определён, перевозчик учитывает эти риски в цене. Повторная переторжка с теми же участниками не меняет рыночную ситуацию.

Поэтому в логистике мы используем специализированные решения и более подробно прорабатываем маршрутизацию, кольцевание рейсов и условия взаимодействия с перевозчиками. Для нашей задачи важны не только инструменты торгов, но и возможности управления транспортным процессом.

Рабочий подход включает прогноз объёма, согласование гарантированной загрузки, требования к сервису, резервный пул перевозчиков и переговоры по структуре ставки. Экономический эффект возникает за счёт снижения неопределённости и более эффективного использования транспорта, а не исключительно за счёт дополнительных ценовых раундов.

Кейс 4. Ветеринарные препараты: оценивать функцию посредника

В закупках ветеринарных препаратов наличие производителя на рынке не означает его готовности участвовать в тендере. В ходе общения с компаниями мы обнаружили устойчивое представление о том, что в холдинге преимущество заранее имеет действующий поставщик. Для преодоления этого барьера потребовались разъяснение правил, повышение прозрачности процедур и адресное привлечение новых участников.

При этом прямой контракт с производителем не является самоцелью. Дистрибьютор может предложить дополнительный сервис, оборудование за свой счёт или более длительную отсрочку платежа. Эти условия необходимо оценивать вместе с ценой и надёжностью поставки.

Задача закупщика – понять, какую функцию выполняет посредник и оправдана ли стоимость этой функции. Электронное предложение не всегда раскрывает все преимущества и ограничения модели сотрудничества, поэтому детальная оценка коммерческих условий остаётся необходимой частью выбора поставщика.

Почему поставщики отказываются от участия

Обсуждения с поставщиками позволили выделить несколько повторяющихся причин: низкая оценка вероятности победы, затраты на участие, неоднозначное техническое задание, несбалансированные договорные условия, чрезмерный размер лота и отсутствие обратной связи.

Участие в тендере требует ресурсов. Если компания не может оценить объём работ и ответственность либо считает процедуру формальной, она предпочитает другие возможности. Заказчику важно учитывать эту логику при проектировании закупки.

Особенно заметно влияние размера и географии лота. Консолидация потребности четырёх удалённых птицефабрик может быть удобна для заказчика, но превышать мощности, территориальное покрытие или финансовые возможности поставщика. Например, единый лот на организацию питания на всех площадках способен существенно ограничить круг участников.

Не менее важна обратная связь. Поставщик должен понимать основания принятого решения и перспективы дальнейшего участия. Конструктивный диалог повышает вероятность того, что компания вернётся в следующую процедуру.

Сценарий торгов должен соответствовать категории

Для категории с широким рынком и стандартизированными требованиями конкурентные ценовые раунды могут быть эффективны. В одном из наших тендеров на гофроупаковку участвовало около 25 поставщиков; три раунда переторжки позволили получить хороший результат. При этом оценка предложений опиралась на формульное ценообразование и анализ структуры затрат по принципу open book.

В узких категориях, таких как отдельные запасные части и ветеринарные препараты, приоритетом становится предварительный поиск поставщиков, квалификация и проверка каналов поставки. Небольшой пул не исключает использования ЭТП для прозрачности процедуры, но ограничивает возможности чисто ценовой конкуренции.

В перевозках, услугах и части СМР целесообразно сочетать запрос коммерческих предложений с переговорами об объёмах и уровне сервиса. Для сложного оборудования и комплексных строительных работ требуется технический диалог до окончательного сравнения цен.

Архитектура лота непосредственно влияет на конкуренцию. Её ограничивают чрезмерное укрупнение, требования к конкретному бренду без допуска эквивалентов, неясный прогноз объёма и цена как единственный критерий. Возможности участия расширяют разделение по технологии и географии, функциональное техническое задание, понятные сценарии объёма и условия, учитывающие специфику рынка.

Как выбирать и использовать площадку

В нашей практике выбор между Bidzaar и B2B-Center определяется конкретной закупочной задачей. Значение имеют присутствие целевых поставщиков, сложность регистрации, доступные форматы процедуры, удобство протоколов и аналитики, а также полная стоимость участия для обеих сторон.

Размер базы площадки сам по себе не гарантирует наличия релевантных производителей. Аналогично удобный интерфейс не компенсирует отсутствие подготовленного пула. Поэтому оценивать ЭТП следует применительно к определённым категориям и сценариям, а не как универсальное решение для всех закупок.

Важным направлением нашей работы стала интеграция с 1С: автоматическая загрузка заявок, документов и протоколов помогает команде работать оперативнее и обеспечивает прослеживаемость процедуры. При этом привлечение действующих и новых поставщиков на площадку потребовало нескольких месяцев системной работы.

Мы еженедельно анализируем ход процедур по закупщикам и категориям. Все размещённые запросы должны иметь зафиксированный итог – с выбором победителя либо с объяснением причин завершения без заключения договора. Такая дисциплина позволяет отделять фактический результат от формальной активности.

Подготовка начинается до публикации

Публикация тендера должна быть контрольной точкой готовности закупки. В качестве рабочего ориентира мы используем десятидневную последовательность подготовки; для сложных категорий сроки необходимо увеличивать.

За десять дней до публикации оцениваем рынок, мощности и географию потенциальных участников. За восемь дней уточняем техническое задание, допустимые аналоги и критерии квалификации. За шесть дней проводим предварительный диалог с рынком без обещания победы. За четыре дня прорабатываем допуск, образцы, проверку службой безопасности, договорные условия и при необходимости осмотр объекта. За два дня проверяем готовность поставщиков к регистрации и работе на площадке, включая электронную подпись, если она требуется.

К моменту публикации ориентиром служит готовность не менее трёх участников. Это не универсальная гарантия успешного тендера, а способ заранее проверить, существует ли реальная конкуренция. В узком рынке состав участников и сценарий процедуры требуют отдельного обоснования.

Переговоры и исполнение: за пределами ценовой ставки

После электронных раундов необходимо окончательно проверить сопоставимость предложений и зафиксировать условия исполнения. Если предусмотрен дополнительный переговорный этап, его порядок должен быть понятен участникам и соответствовать правилам закупочной процедуры.

Сначала проверяем базис цены: включены ли доставка, НДС, тара, монтаж, простой и гарантия. Затем анализируем структуру затрат: сырьё, производство, логистику, финансирование, риск и маржу. Это позволяет обсуждать условия предметно и понимать источники возможного изменения цены.

Следующий шаг – оценить обмен условиями. Объём, срок договора, график поставок, порядок оплаты и спецификация могут влиять на коммерческое предложение. Каждое изменение необходимо рассматривать вместе с его последствиями для заказчика.

Наконец, фиксируем обязательства по уровню сервиса (SLA): сроки, качество, доступные мощности, порядок замены, ответственность и резервный сценарий. Для оценки поставок используем в том числе OTIF – показатель своевременного исполнения заказа в полном объёме. Итоговый результат закупки подтверждается исполнением договора.

Какие показатели отражают эффективность ЭТП

Число опубликованных тендеров характеризует активность, но не качество закупочной работы. Для оценки результата мы рассматриваем несколько групп показателей.

Пул поставщиков: количество квалифицированных компаний по категории и наличие альтернатив действующему партнёру. Воронка участия: переходы от приглашения к регистрации и подаче предложения. Конкуренция: число предложений, соответствующих требованиям и пригодных для сравнения.

Скорость процесса оцениваем по сроку от возникновения потребности до заключения договора, включая квалификацию. Экономический эффект рассматриваем через совокупную стоимость владения (TCO): цену, коммерческие условия, качество и операционные риски. После выбора поставщика контролируем исполнение – OTIF, соблюдение SLA и качество продукции или услуг.

Отдельного внимания требует согласование подходов к проверке поставщиков. Проверки со стороны площадки и заказчика могут иметь разный объём, поэтому их результаты необходимо учитывать в единой логике допуска.

Главный показатель зрелости процесса – наличие реальной, квалифицированной альтернативы действующему поставщику, способной обеспечить требуемый результат.

Практические выводы

Опыт работы с ЭТП позволяет сформулировать пять выводов. Во-первых, площадка повышает прозрачность рынка, но не предоставляет готовую конкуренцию в каждой категории. Во-вторых, производителей и других перспективных участников часто необходимо искать и привлекать самостоятельно. В-третьих, отсутствие заявок требует анализа технического задания, сроков, структуры лота и условий договора. В-четвёртых, переторжка даёт эффект при наличии конкуренции и экономических возможностей для изменения предложения. В-пятых, успешная закупка завершается исполнимым контрактом и подтверждённым результатом поставки.

Для закупочной функции ценность ЭТП заключается в сочетании прозрачной процедуры с профессиональной подготовкой и последующим контролем исполнения. Именно это сочетание позволяет получить приемлемую совокупную стоимость, необходимый уровень сервиса и устойчивость снабжения.

Алиса Ярох, директор по управлению цепями поставок, «ЭГГЛЕНД»