Татьяна Злобина, «Петрович»: «Главная особенность внедрения ЭТрН: результат зависит от большого количества людей, которые не работают в вашей компании»

Татьяна Злобина, руководитель направления по управлению изменениями, «Петрович», и спикер Двадцать пятого форума «Внутренний и внешний электронный документооборот», рассказала CFO Russia, почему важно вовлекать контрагентов в подготовку к запуску ЭТрН в СЭД и как это осуществить на практике.

Почему важно заранее вовлекать контрагентов в подготовку к запуску ЭТрН?

Потому что электронная транспортная накладная – это документ, который  компания не может оформить в одиночку. В процессе участвуют грузоотправитель, перевозчик и грузополучатель. Каждый должен получить документ, проверить данные и вовремя выполнить свою часть работы.

Можно полностью подготовить собственную систему, обучить сотрудников, провести тестирование и считать себя готовыми к запуску. Но в день первой реальной перевозки выяснится, что водитель не установил мобильное приложение, перевозчик не зарегистрировался, у поставщика не настроен доступ, а покупатель впервые слышит, что теперь ему нужно что-то подписывать.

И тогда технологически готовый проект останавливается в реальной жизни.

В этом и заключается главная особенность внедрения ЭТрН: результат зависит от большого количества людей, которые не работают в вашей компании. Им нельзя поставить задачу, назначить срок через внутреннюю систему или включить участие в проекте в их показатели. У каждого контрагента свои заботы, процессы и приоритеты. И ваш запуск совершенно не обязательно находится среди первых пунктов его повестки.

Поэтому вовлечение контрагентов – не дополнительная коммуникационная активность. Это полноценная часть проекта и отдельная задача управления изменениями.

Контрагенту мало сообщить: «С такого-то числа мы переходим на ЭТрН». Ему нужно понять, что именно изменится лично для него, что потребуется сделать, сколько это будет стоить, кто поможет при возникновении проблемы и не остановится ли из-за нового порядка его обычная работа.

Какие сложности могут возникнуть, если не согласовать процесс с контрагентами до запуска ЭТрН?

Первая и самая очевидная сложность – разрыв всей цепочки.

ЭТрН последовательно проходит через нескольких участников. Если один из них не готов, документ не может нормально завершить свой путь. Причем проблема часто обнаруживается в самый неудобный момент: автомобиль уже приехал, товар загружен, водитель готов выезжать, а подписать документ невозможно.

Причины могут казаться небольшими: не тот номер телефона, ошибка в данных, отсутствует доступ, не установлено приложение, электронная подпись находится у другого человека. Но в реальной перевозке каждая такая мелочь превращается в задержку, простой транспорта, дополнительную нагрузку на сотрудников и недовольство покупателя.

Вторая сложность – разные представления о новом процессе.

Компания может считать, что подробно описала порядок работы. Перевозчик при этом понимает его по-своему, поставщик ожидает другой сценарий, а покупатель вообще не знает, кто внутри его организации должен подписывать документ.

Без предварительного согласования каждый участник достраивает недостающую информацию самостоятельно. В результате одна сторона ждет действие от другой, а процесс останавливается.

Третья сложность – сопротивление.

Для проектной команды ЭТрН является важным изменением. Для перевозчика-ИП это может выглядеть как еще одно приложение, новый тариф и дополнительное действие во время рейса. Для покупателя – как неожиданное усложнение получения товара. Для поставщика – как необходимость перестраивать привычный процесс ради требований партнера.

У человека возникает вполне понятная реакция: «Почему я должен тратить на это свое время и деньги?»

Особенно важно помнить, что сопротивление внешнего контрагента нельзя снять распоряжением. Здесь работают только понятное объяснение, приемлемые условия, переговоры и реальная помощь.

Четвертая сложность – появление параллельных процессов.

Когда участники не готовы работать в новом формате, сотрудники начинают страховаться: сохраняют бумажные документы, ведут дополнительные таблицы, передают информацию по электронной почте и вручную контролируют каждую перевозку.

В итоге цифровой процесс не заменяет прежний, а добавляется к нему. Люди выполняют двойную работу, операционные расходы растут, а ожидаемый эффект от внедрения откладывается.

Пятая сложность – резкий рост нагрузки после запуска.

Если вопросы не были собраны и отработаны заранее, они возникают одновременно у сотен контрагентов. Проектная команда, логистика, продажи и техническая поддержка начинают тушить пожары.

И здесь особенно важен контакт-центр. Покупатель не должен разбираться во внутреннем устройстве проекта. Ему нужен простой ответ: что произошло, что от него требуется и как быстро завершить получение товара.

В нашем случае контакт-центр стал проводником изменений для покупателей. Его задача состояла не только в том, чтобы принять обращение, но и в том, чтобы спокойно провести человека через незнакомое действие.

Потому что обязательное изменение не отменяет заботы о покупателе. «Петрович» – это про любовь (так говорит наш генеральный директор). А значит, сложность нашего проекта не должна становиться проблемой клиента.

Наконец, отсутствие вовлечения контрагентов ставит под угрозу экономику проекта.

Компания уже вложилась в разработку, интеграцию и подготовку внутренних процессов, но не получает результата, потому что внешняя цепочка не готова пользоваться новым решением. Поэтому затраты на обучение, коммуникации и персональное сопровождение контрагентов – это не второстепенные расходы. Они защищают основные инвестиции в проект.

Какие шаги помогут обеспечить готовность и вовлеченность контрагентов?

Первый шаг – увидеть всю цепочку целиком.

Нужно определить не только тех, кто формально подписывает ЭТрН, но и всех людей, от которых зависит прохождение документа: поставщиков, перевозчиков, водителей, покупателей, сотрудников складов, продаж, логистики, бухгалтерии, контакт-центра и технической поддержки.

После этого важно посмотреть на будущий процесс глазами каждой группы. Что именно изменится для водителя? Что потребуется от поставщика? Кто будет подписывать документ у покупателя? Куда обратится человек, если у него ничего не получится?

Второй шаг – разделить контрагентов на группы.

У них разные потребности и разные барьеры. Крупному поставщику может понадобиться согласование технического взаимодействия. Перевозчику-ИП – помощь при регистрации и установке мобильного приложения. Покупателю – короткая инструкция и понятный канал поддержки.

Одно массовое письмо не способно решить все эти задачи.

Третий шаг – заранее договориться о процессе.

До старта стороны должны одинаково понимать, кто создает документ, кто его подписывает, какие данные необходимы, какие инструменты используются и что делать при возникновении ошибки.

Лучше пройти весь сценарий вместе с представителями контрагентов. На схеме процесс часто выглядит безупречно. Настоящие сложности становятся видны, когда реальный водитель берет реальный телефон и пытается выполнить нужное действие.

Четвертый шаг – объяснить человеку не только требования компании, но и его собственный маршрут.

Контрагенту важно знать:

Чем меньше неопределенности, тем ниже сопротивление.

Пятый шаг – помочь выполнить технические действия.

В нашем проекте около двух тысяч перевозчиков получили персональное сопровождение. Им помогали зарегистрироваться в личном кабинете, передать и проверить данные, установить мобильное приложение и подготовиться к работе.

Это очень важная граница: человек может все понимать и даже быть согласным с изменением, но не иметь возможности выполнить необходимое действие самостоятельно. Готовность появляется не после вебинара, а после того, как участник действительно смог пройти процесс.

Шестой шаг – снизить цену изменения.

Для перевозчиков одним из значимых барьеров стала стоимость подключения. Поэтому согласование выгодного тарифа было не только коммерческой договоренностью, но и инструментом Change Management.

Мы убрали один из аргументов против перехода и сделали участие более доступным для индивидуальных предпринимателей.

Седьмой шаг – подготовить проводников изменений.

Для покупателей такими проводниками стали менеджеры и сотрудники контакт-центра. Они должны знать новый процесс, понимать типовые затруднения и уметь объяснить все простым языком.

Хороший проводник изменений не читает человеку техническую инструкцию. Он слышит, в каком месте человек остановился, помогает сделать следующий шаг и возвращает проектной команде обратную связь.

Восьмой шаг – провести пилотирование.

Важно проверить процесс с реальными представителями разных групп, а не только с самыми подготовленными и лояльными партнерами. Пилот должен показать, где человек теряется, какие данные не проходят, насколько понятна инструкция и может ли поддержка быстро решить проблему.

Девятый шаг – измерять не количество отправленных сообщений, а фактическую готовность.

Контрагент прошел путь не тогда, когда получил письмо. Он готов, когда зарегистрировался, передал корректные данные, настроил необходимые инструменты и смог выполнить действие в системе.

И последний шаг – не оставлять людей сразу после запуска.

Первые реальные перевозки обязательно выявят новые ситуации. Поэтому заранее нужны понятные каналы поддержки, ответственные за решение вопросов и механизм быстрой передачи обратной связи проектной команде.

Главный вывод очень простой: успешный запуск ЭТрН начинается задолго до первой электронной накладной.

Он начинается с признания того, что контрагенты – не внешний фон проекта, а его полноценные участники. И если мы хотим, чтобы они изменили привычный способ работы, нам нужно пройти этот путь вместе с ними: объяснить, договориться, помочь, поддержать и убедиться, что новое действие стало возможным.

Именно так технология становится частью реальной работы, а проект начинает приносить результат.

Задать свои вопросы Татьяне и узнать больше об опыте компании «Петрович» вы сможете на Двадцать пятого форума «Внутренний и внешний электронный документооборот», которая пройдет 22-23 октября 2026 года.

Мария Харитонова