Алексей Коростелев, «ГПБ-факторинг»: «Когда план заведомо выше возможностей, человек быстро сдается»

Алексей Коростелев, финансовый директор «ГПБ-факторинг», спикер Пятнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», рассказал CFO Russia, как превратить KPI из демотиваторов в драйверы роста с помощью скользящего планирования и нормативного подхода к расходам.

Часто KPI либо «отваливаются» от бюджета сразу после его утверждения, либо, наоборот, менеджеры перестают верить в цифры бюджета, видя, что их личные показатели с ним не связаны. Где, на ваш взгляд, лежит главная методологическая трещина, которая превращает исполнение бюджета и KPI в две параллельные вселенные?

Хороший вопрос! На практике при некорректной настройке KPI действительно могут начать работать наоборот – отбивают желание что-либо делать и становятся «демотиваторами». И основными такими демотиваторами становятся как раз отрыв от реальных целей компании, недостижимые или слишком сложные цели. Если показатели для отдела или сотрудника поставлены в отрыве от общей стратегии, люди перестают видеть смысл в своей работе. Возникает вопрос: «Зачем я это делаю, если это не ведет к результату или целям бизнеса?…».

Часто это является ошибкой менеджмента при декомпозиции целей и стратегии на уровень структурных подразделений. Как правило, если вы счётно можете построить путь от цели до условного рабочего стола сотрудника – вероятнее всего, вы поставите работающие KPI, непосредственно связанные с функционалом, которые люди будут понимать и стараться выполнять, если их совокупный доход зависит от результатов деятельности компании. Другая причина часто лежит в стремлении акционеров к рекордам: доля рынка, прирост объема продаж и т.п. Они могут идти вразрез с реальными и даже потенциальными ресурсами компании и её сотрудников. Когда план заведомо выше возможностей, человек быстро сдается – зачем стараться, если успеха всё равно не добиться? Часто бизнесу лучше дать основной целевой показатель в виде ожидаемой прибыли с двумя-тремя ключевыми ограничениями в виде допустимого прироста неоперационных расходов, финансовой независимости и т.п. Бизнес, как система саморегулируемая, сам выстроит систему сбалансированных показателей, ведущих к цели, и декомпозирует их на необходимые уровни в виде KPI.

Ещё одним немаловажным фактором является неизменность правил. Если ранее происходили случаи изменения плановых значений, веса, менялись сами KPI или вводились дополнительные ограничения задним числом – это мгновенно разрушает доверие ко всей системе.

Немаловажно на этапе исполнения бюджета обеспечить всех прозрачными правилами расчета и прогноза – для этих целей хорошо подходят разного рода дашборды, которые достаточно просто настроить в любой современной учетной системе. Тогда сотрудники видят степень выполнения тех или иных общих KPI, понимают, что можно ожидать при линейном развитии событий и, самое главное, – что нужно сделать для выполнения целей компании.

Бюджет живет своей жизнью, факт часто отличается от плана. Если мы строим KPI строго «от плана», то при изменении рынка мы либо наказываем людей за то, чего они не могли предвидеть, либо теряем управление. Как вы выстроили процесс корректировки: когда KPI пересматриваются вместе с бюджетом, а когда должны оставаться константой, даже если «цифры» утвержденного плана устарели?

Наверное, стоит сказать, что не «бюджет живет своей жизнью», а рынок живет намного более разносторонней жизнью, чем заложено в рамки бюджета. Часто бюджет утверждается в начале года или ранее и пересматривается только в случае каких-либо существенных изменений внешней или внутренней среды. Если бюджет следующего года утверждается где-то в середине 4-го квартала предыдущего, то есть сам процесс бюджетирования строится на данных девятимесячной отчетности, скорее всего, вы увидите некоторые отклонения уже в первом квартале нового года. Установленные на основании такого бюджета KPI вряд ли окажутся на 100% рабочими. Кто-то делает сценарное планирование, когда существует два-три варианта бюджета и переход от одного к другому происходит при срабатывании определенных таргетов. Такой подход, на мой взгляд, более трудоёмкий, не всегда выполним переход от одного варианта бюджета к другому, и он не защищает ни один из принятых вариантов от неактуальности.

Если же регулярно работать с пайпом сделок, с воронкой продаж, то удается выстроить систему скользящих планов, когда и менеджмент, и акционеры при согласовании целей опираются на весьма релевантную картину мира, планы на горизонте одного-двух кварталов видятся достаточно четко, понятны текущие сделки, их конверсия и экономика, тенденции рынка.  Такие краткосрочные планы на горизонте 3-6 месяцев согласовываются в течение текущего года и отклонения, как правило, минимальны. Безусловно, это работает, пока скользящие планы отвечают основным целям и обеспечивают плановую прибыль, возможно, за счет несколько иной, по отношению к бюджету, компоновке факторов. Если KPI опираются на такие планы, то они становятся более понятны и близки бизнесу. Например, KPI фронт-офиса устанавливаются на базе скользящих планов на ежеквартальной основе, бэк-офиса и менеджмента на горизонте 6 месяцев. Исторически отклонений факта от таких KPI более чем на 8-12% в последние годы мы не наблюдаем, в то время как позитивные отклонения от бюджета могут достигать и больших величин. Это позволяет повышать и эффективность расходов – при большей прибыли расход на переменные выплаты в относительном выражении меньше.

Если же в процессе скользящего планирования мы увидим существенное отклонение утвержденного в бюджете ожидаемого финансового результата, то будет инициирован процесс формирования обновленного бюджета в целях понимания акционером ожидаемой прибыли.

По-вашему, верно ли утверждение, что финансисты любят точность, а продакт-менеджеры – драйв? Считаете ли вы, что система KPI, завязанная на жесткое исполнение бюджета, демотивирует команды? И если да, то удалось ли вам найти метрику или принцип, который перевел фокус с «отчитаться о расходах» на «заработать и сэкономить», чтобы бизнес-подразделения сами начали требовать от вас бюджет как инструмент для своих бонусов?

Здесь сразу несколько вопросов. Начну с первого касательно драйва продакт-менеджеров. Скорее поддержу, чем опровергну эту точку зрения. Вероятно, коммерсантами уже рождаются, и это не может не находить отражения в работе. Причем в самом драйве нет ничего плохого, наоборот – это двигатель бизнеса. Проблема наступает тогда, когда в погоне за самим фактом сделки, за объемными показателями, начинает размываться их экономика, а сдерживающие факторы и противовесы отсутствуют. В качестве этих факторов могут выступать внутренние бизнес-процессы, например, ограничение оплат или отгрузок, или системы сбалансированных KPI. В первом случае почти наверняка нас ждут межфункциональные противоречия и конфликты интересов, во втором – возможна командная работа для достижения общей цели.

Что касается второго вопроса, жесткое исполнение потерявшего актуальность документа, безусловно, не вызывает никакого драйва ни у продавцов, ни у финансистов. Начинается работа ради работы, это не приносит чувства удовлетворенности и может негативно отразиться на результатах компании. Если в основе бюджета лежит ожидаемый финансовый результат, а не жесткие цифры продаж и расходов, то KPI на основе скользящего планирования будут выглядеть более адекватными и исполнимыми, конечно, если обеспечивают ожидаемую прибыль. Чтобы заинтересовать, например, бэк-офис и направить их усилия на выполнение плана по прибыли, кроме абсолютных плановых значений расходов по тем или иным статьям, в бюджете удобно установить нормативы расходов там, где это применимо. В дальнейшем условное подразделение АХО или PR смотрит не на абсолютные цифры, которые может потратить в течение года, а соотносит их с получаемой выручкой или валовой прибылью, руководители в этой же логике регулируют ФОТ по своим структурным подразделениям. И выполнение именно норматива, а не суммы расходов, будет фигурировать в KPI руководителей отделов и управлений, побуждая их интересоваться складывающейся доходной составляющей и соответствующим образом контролировать расходы.

Задать свои вопросы Алексею Коростелеву и узнать больше о практических решениях «ГПБ-факторинг» в области KPI и бюджетирования вы сможете на Пятнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», которая состоится 17–18 сентября 2026 года в Москве.

Ольга Кушнаренко