Роман Ромашевский, ПЭК: «Зрелый ЦФО управляет не расходами, а результатом»

Роман Ромашевский, директор по финансам и персоналу ПЭК и модератор дискуссии на Пятнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», рассказал CFO-Russia.ru, почему «зрелый» ЦФО управляет не расходами, а результатом, как точность прогноза в 99% меняет отношения с бизнесом и какой навык финдиректора не дают в вузах, но без него не вырасти в топ-менеджмент.

В чём главное отличие «зрелого» ЦФО от «технического»? И какой неочевидный, но критический навык должен появиться у руководителя ЦФО, чтобы его отдел перестали воспринимать как «финансовый тормоз» для бизнес-инициатив?

«Технический» ЦФО – это подразделение, которому выделили лимит, и оно его осваивает. Руководитель смотрит на бюджет как на сумму, которую нужно потратить до конца года, а на финансовую службу – как на тех, кто эту сумму согласовывает или режет. «Зрелый» ЦФО управляет не расходами, а результатом: руководитель понимает экономику своего направления, оперирует конкретными метриками и принимает решения внутри своих рамок самостоятельно, не дожидаясь, пока финансы скажут «можно» или «нельзя».

В ПЭК мы прошли этот путь на практике. Более двадцати ЦФО в управляющей компании Холдинга во главе с руководителями функциональных направлений и все бизнес-юниты работают в такой модели уже больше двух лет. Самым сложным было не построить методологию, а сместить фокус людей – с освоения средств на управление эффективностью. Руководителям пришлось глубже погрузиться в экономику своих департаментов, и сейчас это даёт прозрачные и обоснованные управленческие решения. В логистике «экономика» – это в первую очередь экономика каждого груза: прямые транспортные расходы, распределённые косвенные, глубина скидки клиенту. Когда коммерческие решения – тариф, спецусловия, бесплатный забор груза или доставка до двери – принимаются на основании этой экономики, а не интуиции, это и есть зрелость.

Что касается навыка. Я бы назвал не самый очевидный – ответственность за прогноз, а не только за факт. Руководитель «технического» ЦФО умеет объяснить, почему потратили больше. Руководитель «зрелого» ЦФО умеет заранее сказать, что будет через квартал, и посчитать, какой эффект принесёт его инициатива. Как только он сам приходит в финансы с расчётом и сценариями, вопрос «финансового тормоза» снимается – финансам нечего тормозить, они становятся соавтором решения. У нас это работает через еженедельные дашборды с форкастами: руководитель видит отклонение сразу, а не после закрытия месяца, и реагирует сам.

И ещё один пример, как «тормоз» превращается в партнёра. Финансовый контроль у нас встроен в маршрут согласования договоров в единой системе, но смотрит на договоры «смарт». Если сумма не заложена в бюджете, это не автоматический отказ: когда в системе есть обоснование – договор экономически оправдан и нужен бизнесу, – финансовый контроль его согласует. Контроль проверяет не «есть ли строчка в бюджете», а «есть ли смысл для компании». Правило работает и в обратную сторону: наличие расхода в бюджете еще не гарантирует, что финансовый контролер его согласует.

Часто стратегия есть у гендиректора, а цифры – у финансистов, и они живут параллельно. Как выстраивается эта связка в ПЭК? И с чего стоит начать финансовому директору, чтобы «продать» стратегию своим внутренним клиентам?

Связка держится на двух вещах: единой методологии и понятных правилах игры. У каждого ЦФО есть свои рамки, лимиты и KPI, которые вытекают из целей компании. Внутри этих рамок руководитель свободен, а задача финансовой службы – следить, чтобы локальные цели ЦФО не расходились с глобальными, и давать инструменты для анализа. То есть мы работаем не как контролёр, а как бизнес-партнёр.

Второе – ритм. Мы отказались от годового бюджета как единственной точки истины: бюджет строится и пересматривается четыре раза в год, а оперативный контроль идёт по еженедельным дашбордам с прогнозами. Стратегия перестаёт быть документом, который посмотрели в январе и забыли: она каждую неделю проверяется цифрами.

Без автоматизации такой ритм не выдержать. Если собирать данные руками, цифры устаревают раньше, чем выходит отчёт. У нас BI-система забирает данные напрямую из учётных систем и биллингов – это исключает человеческий фактор при консолидации и делает дашборды достоверными.

С чего начать «продажу» стратегии операционщикам? Я бы начал не с обучения и не с презентаций, а с инструмента, который экономит им время. Всегда есть риск, что еженедельный форкастинг превратится в микроменеджмент и вызовет сопротивление – если строить процесс ради процесса. У нас руководители ничего не собирают руками, они получают готовый аналитический срез. Когда дашборд помогает раньше заметить сбой и скорректировать курс, он перестаёт восприниматься как нагрузка сверху и становится их собственным инструментом. Вовлечённость появляется не потому, что финансы попросили, а потому, что человеку это выгодно.

Результат этого подхода у нас измерим: точность прогноза стабильно выше 99%, а цикл подготовки и утверждения бюджета сократился ровно в два раза.

Финдиректорам больше недостаточно знать МСФО и Excel. Какой софт-скилл (или «пауэр-скилл») сегодня становится обязательным для руководителя финансового отдела, а в вузовских программах этому не учат? Совет тем, кто хочет вырасти в топ-менеджмент.

Так сложилось, что в ПЭК с этого года я отвечаю не только за финансы, но и за персонал, поэтому вопрос компетенций для меня не теоретический.

Обязательный навык – умение быть бизнес-партнёром, а не контролёром. В вузе учат считать и проверять; не учат объяснять руководителю логистики или продаж, что означают его цифры, и договариваться с ним о решении, не имея над ним формальной власти. Финансовый директор, который умеет только сказать «нет», остаётся бухгалтером с большим титулом. Тот, кто умеет перевести стратегию на язык метрик каждого подразделения и вернуть их обратно в общую картину, – становится частью управленческой команды. Именно поэтому в кризисные времена роль CFO возрастает.

Второе, что этому сопутствует, – понимание операционного бизнеса. Нельзя быть партнёром для ЦФО, если не понимаешь, как устроена его работа изнутри.

Совет тем, кто хочет расти: выходите из финансовой службы – буквально. Сходите на склад, на терминал, в точку продаж. Поговорите с клиентами: почему они выбирают вас и за что готовы платить. Что им нравится и не нравится: в процессах, в документах, в претензионной работе. Проведите время с операционными руководителями, разберитесь в их процессах, поймите, какие решения они принимают каждый день и каких данных им не хватает. И только после этого сделайте для них инструмент, которым они реально будут пользоваться. Именно так финансист становится не «тормозом», а тем человеком, без которого руководители не принимают решений.

Узнать, как выстроить систему, где финансовый контроль проверяет не наличие строчки в бюджете, а экономический смысл, вы сможете на Пятнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», которая пройдёт 17–18 сентября 2026 года в Москве. Приходите, чтобы перенять опыт лидеров и вывести свои ЦФО на новый уровень зрелости!

Ольга Кушнаренко