Александра Титова, Systeme Electric: «Высокая статья затрат может быть здоровой, если она является инвестицией в рост»

Александра Титова, финансовый бизнес-партнер Systeme Electric и модератор мирового кафе на Пятнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», рассказала CFO Russia, почему погоня за средними отраслевыми показателями может обернуться потерей роста, как отличить инвестиции в развитие от непродуктивных расходов и где на самом деле прячутся «черные дыры» бюджета.

Александра, в рамках мирового кафе будет идти речь о бенчмаркинге отраслевых показателей. На практике часто бывает, что погоня за «средним по рынку» показателем себестоимости загоняет компанию в ловушку. Можете ли вы привести пример «иллюзорно плохого» показателя? Когда высокий процент затрат на определенную статью – это не ошибка, а наоборот, признак здорового роста, который не стоит трогать?

Бенчмаркинг полезен как ориентир, но не как норматив, которому компания должна соответствовать любой ценой.

«Иллюзорно плохим» может выглядеть, например, высокий процент затрат на персонал или маркетинг по сравнению со средним по отрасли.

Допустим, компания активно открывает новые точки или запускает в рынок новый оффер (новый продукт). В текущем периоде она тратит больше на подбор и обучение сотрудников, продвижение бренда, запуск CRM и привлечение клиентов. Из-за этого доля расходов выше отраслевого уровня, а прибыль временно ниже. Если механически сократить эти статьи до «среднего» показателя, можно замедлить рост и потерять будущую выручку.

Поэтому важно смотреть не только на сам процент затрат, но и на его результат: растут ли выручка, число клиентов, средний чек, производительность персонала и прибыль на одну точку. Если затраты создают будущую отдачу и контролируются по эффективности, высокий показатель может быть не ошибкой, а признаком инвестиций в здоровый рост. Эта мера необходима на старте.

Высокая статья затрат может быть здоровой, если она является инвестицией в рост и подтверждается улучшением операционных и финансовых результатов.

В названии одной из тем мирового кафе заявлено «сокращение без потери потенциала развития». В текущей реальности инфляция и кадровый голод часто толкают компании к тотальному урезанию «непрофильных» трат, например, на обучение или R&D. По какому принципу в Systeme Electric вы разделяете затраты на «поддерживающие» (жизненно необходимые) и «развивающие», и какой KPI позволяет вам не перейти ту грань, где экономия сегодня оборачивается многомиллионными потерями завтра?

Мы стараемся не делить затраты только на «профильные» и «непрофильные». Более практичный подход – оценивать их по роли для бизнеса и последствиям отказа от них. К поддерживающим относим расходы, без которых невозможно обеспечить текущую операционную деятельность: безопасность, соответствие требованиям, надежность оборудования и ИТ-инфраструктуры, критичные компетенции и качество обслуживания клиентов.

Развивающие затраты – это инвестиции в будущую эффективность и рост: обучение, автоматизация, R&D, развитие продуктов, локализация производства, повышение производительности и подготовка новых компетенций. Их можно пересматривать по срокам, масштабам и приоритетам, но не следует автоматически сокращать только потому, что отдача возникает не в текущем квартале.

При принятии решений мы смотрим не только на размер экономии, но и на стоимость бездействия: какие риски, потери выручки, простоев, качества или конкурентоспособности возникнут, если отказаться от этой инициативы. Для каждого развивающего проекта должны быть понятны ожидаемый эффект, сроки, этапы проверки и критерии остановки.

В качестве ключевого ориентира я бы выделила не один универсальный KPI, а связку показателей. На верхнем уровне это отдача от инвестиций в развитие – например, дополнительная прибыль или экономия на единицу вложений. Но не менее важны опережающие показатели: производительность, скорость вывода решений на рынок, удержание и развитие ключевых сотрудников, количество предотвращенных отказов, качество и уровень клиентского сервиса.

Важный защитный принцип – не сокращать расходы, которые обеспечивают будущую выручку или снижают критический риск, без оценки долгосрочного эффекта. Экономия считается успешной только тогда, когда она не ухудшает ключевые операционные и стратегические показатели.

Во время мирового кафе также будет затрагиваться тема выявления непродуктивных расходов. Часто компании фокусируются на «прямых» затратах (закупки, логистика), которые видны невооруженным глазом. Но какая категория скрытых или накладных расходов в текущих реалиях чаще всего становится «черной дырой» для бюджета, и каким неочевидным способом вы предлагаете их перераспределять?

В компаниях, где общие затраты бэк-офиса распределяются между бизнес-юнитами, «черной дырой» часто становится не сама сумма накладных расходов, а непрозрачность их распределения. Бизнес видит итоговую нагрузку в своей юнит-экономике, но не всегда понимает, какие услуги он фактически потребляет, насколько они необходимы и может ли на них влиять. В результате эффективный бизнес может выглядеть менее рентабельным из-за неэффективности общих функций, а у бэк-офиса снижается стимул управлять собственной производительностью.

Поэтому я бы разделила общие расходы на несколько категорий. Первая – базовые функции, необходимые всей компании: например, финансовый контроль, комплаенс или информационная безопасность. Их можно распределять по понятным и стабильным драйверам. Вторая – услуги, объем которых зависит от конкретного бизнеса: юридическая поддержка, подбор персонала, IT-разработка, маркетинговая или операционная поддержка. Такие расходы целесообразно распределять по фактическому потреблению – количеству запросов, сотрудников, транзакций, проектных часов, пользователей или другим измеримым показателям. Третья – расходы на развитие, которые лучше учитывать отдельно, чтобы они не воспринимались как текущая неэффективность бизнеса. Неочевидный способ перераспределения – перейти от простой аллокации по выручке, численности или историческим долям к модели, в которой стоимость бэк-офиса связана с объемом и качеством реально предоставленных услуг. При этом часть затрат должна оставаться на уровне корпоративного центра, если она не контролируется отдельным бизнесом. Иначе юнит-экономика будет показывать не управляемую экономику бизнеса, а результат механического распределения расходов.

Для принятия решений полезно показывать два показателя: экономику бизнеса до распределения общих расходов и экономику после них. Первый отражает операционную эффективность юнита, второй – его полный вклад в компанию.

Узнать больше о подходах Systeme Electric к оптимизации затрат и себестоимости вы сможете на Пятнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», организованной группой «Просперити Медиа» и порталом CFO-Russia.ru. Конференция пройдёт 17–18 сентября 2026 года в Москве. Не упустите возможность лично поучаствовать в дискуссии и получить ответы на свои самые острые вопросы!

Ольга Кушнаренко