Виктория Солдатова, «Алюминиум Рус»: Планирование производства, управление запасами и система KPI в B2B

Виктория Солдатова, финансовый и HR-директор, «Алюминиум Рус», и спикер Пятнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», рассказала CFO Russia о производственном цикле своей компании, управлении запасами, цифровизации, бюджетировании и системе мотивации.

Расскажите об особенностях вашего производственного цикла. Как вы планируете загрузку мощностей?

Наше производство – дискретное и позаказное. Мы планируем выпуск продукции исходя из двух ключевых факторов: портфеля заказов от коммерческого отдела и минимальных партий закупки материалов у поставщиков. В зависимости от наличия конкретных контрактов производственная линия работает либо на максимальной мощности, либо со средней нагрузкой.

Поскольку большая часть нашего бизнеса сосредоточена в сегменте B2B, сама модель позаказного дискретного производства вытекает отсюда естественным образом.

Позаказная модель часто вступает в конфликт с необходимостью иметь страховой запас для быстрой отгрузки. Как вы решаете эту дилемму? И как контролируете риски затоваривания склада?

Это один из самых животрепещущих вопросов для большинства производственных компаний. Чтобы избежать желания «затарить» склад или производственные мощности ради ускорения сроков отгрузки, мы обязательно делаем ежемесячный резерв по обесценению товарно-материальных ценностей (ТМЦ).

Этот расчет спасает нас от неприятных сюрпризов в конце года или квартала – влияние избыточных закупок сразу отражается в отчетах о финансовых результатах. Резерв рассчитывается ежемесячно, исходя из продаж за последние 12 месяцев по каждому артикулу и текущих остатков. Если склад закупил или производство произвело больше необходимого, компания видит убыток немедленно.

Что касается самого страхового запаса, здесь применяется дифференцированный подход. Ходовые артикулы (те, что используются примерно в 80% заказов) поддерживаются на складе в объеме плюс-минус двух-трехмесячного среднего спроса. А редкие артикулы производятся строго под заказ. В этом случае срок поставки увеличивается, либо мы держим лишь минимальный объем ежемесячного потребления.

Как технически реализован поиск компромисса между требованиями отдела продаж (скидки, сроки) и возможностями снабжения?

Основной рабочий инструмент – связка систем 1С:Комплексная автоматизация и 1С:ERP. Мы стараемся максимально автоматизировать выгрузку данных: сроки производства, сроки поставки комплектующих от поставщиков.

В результате продавцы всегда видят актуальную маржинальность и себестоимость каждого конкретного заказа. Перед участием в любом тендере идет точный расчет плановой себестоимости. Только после этого коммерческий отдел получает право предоставлять скидки. Система автоматически подсвечивает конфликты: например, если запрашиваемая скидка обрушивает маржу ниже допустимого уровня или требуемый срок поставки нереален при текущей загрузке снабжения. Наша цель – находить компромисс формата «вин-вин», опираясь на расчеты. При оценке учитывается множество вводных: является ли деталь ходовой, есть ли в составе импортные комплектующие, какова базовая себестоимость.

Как выстроен процесс финансового планирования? Насколько жестко зафиксирован бюджет?

Бюджет формируется один раз в год в конце предыдущего периода. Однако сам по себе бюджет статичен, а вот прогноз пересматривается в среднем два-три раза в год. Корректировки вносятся при появлении новых крупных проектов или изменении конъюнктуры рынка. Тем не менее, главная финансовая цель остается неизменной – выполнять и перевыполнять годовой бюджет.

Роль CFO во взаимодействии с коммерческим отделом четко регламентирована. Я не вмешиваюсь в процесс предоставления скидок или формирования цен для тендеров до тех пор, пока они соответствуют заложенной в бюджете маржинальности. Если же рентабельность сделки падает ниже бюджетной, требуется обязательное согласование. Продавец должен обосновать, почему маржа проседает и какую стратегическую выгоду (например, выход на нового крупного клиента) несет эта сделка.

Какую роль играет HR-блок в этих процессах, особенно при распределении премий?

Если говорить не про подбор персонала и обучение, то ключевое влияние HR на экономику компании – это архитектура бонусов и расчет KPI. Для коммерческого отдела наши премии всегда привязаны к двум факторам: фактической отгрузке товара и поступлению денег от покупателей  за заказы.

Сотрудники других подразделений имеют свои метрики: логистика отвечает за отсутствие претензий от клиентов (до определенного процента от объема поставок), производство – за соблюдение внутренних нормативов качества и сроков выпуска без брака.

Обычно на каждый отдел приходится три-четыре основных показателя эффективности. Периодичность выплат зависит от специфики: где-то бонусы начисляются ежемесячно, где-то – поквартально или ежегодно.

Можете привести конкретные примеры показателей для разных ролей?

Разумеется. Возьмем ту же коммерческую службу. Их переменный доход складывается из трех базовых KPI. Первый – объем оплаченных отгрузок. Второй – структура продаж (доля высокомаржинальных видов продукции, которую они должны продвигать). И третий – качество дебиторской задолженности. За просроченную «дебиторку» продавцов штрафуют. Это заставляет их не просто продать, но и проконтролировать своевременную оплату от заказчика.

Задать свои вопросы Викториии и узнать больше об опыте и планах «Алюминиум Рус» вы сможете на Пятнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», которая пройдет 17-18 сентября 2026 года в Москве.

Юлия Сильченко