Илья Кузьмин, «АЛРОСА»: Риск как драйвер эффективности: как мы интегрировали управление рисками в бюджет и инвестиции

В корпоративной среде до сих пор распространено восприятие риск-менеджмента как сдерживающего фактора. Нередко наш отдел рассматривают как препятствие на пути к быстрым и прибыльным решениям, а не как стратегического партнёра.

Бизнес-подразделения, отвечающие за формирование бюджета и инвестиционные инициативы, зачастую склонны недооценивать потенциальные угрозы. Когда мы запускаем проект с установкой «начнём, а там разберёмся», последствия оказываются крайне негативными: собрать проект воедино, когда он уже пошёл по неверному сценарию, практически невозможно.

Особенно остро эта проблема проявляется после благополучного года. Если риски не реализовались, никто не хочет закладывать дополнительное финансирование на возможные угрозы в будущем – возникает устойчивая недооценка рисков.

В «АЛРОСА» управление рисками активно развивается с 2017 года. Я в управлении рисков с 2024 года, соответственно, мне досталось богатое наследие: процесс уже был частично встроен в принятие решений, но существовала серьёзная проблема формализма. Мы являемся независимой структурой, однако наша связка с бюджетным циклом была фактически разорвана. В компании существовали обширные реестры рисков и планы мероприятий, по которым отчитывались, но, когда наступал период бюджетирования, о рисках никто не вспоминал. Наша ключевая задача заключалась в том, чтобы преодолеть этот разрыв.

Инвестиционные комитеты

В компании установлено жёсткое правило: ни один инвестиционный проект не может быть вынесен на рассмотрение без обязательной оценки рисков. Этот базовый минимум заставляет инициатора как минимум задуматься о возможных последствиях.

Мы развили подход, введя обязательный мониторинг индикаторов риска. Теперь инициатор обязан на карте указать момент, когда риск либо исчезнет, либо материализуется, причём эта информация должна быть представлена до вынесения вопроса на комитет. Ранее у нас часто практиковалось откладывание заседаний, и к моменту обсуждения процесс уже шёл не по плану. Руководство должно получать сигналы о проблемах заранее.

Следующий этап – внедрение сценарного анализа.

Раньше оценка рисков существовала в формате «светофора» (красный, жёлтый, зелёный), что не давало менеджменту содержательной информации. Сейчас мы используем сценарный анализ, который наглядно демонстрирует влияние совокупности факторов на чистую приведённую стоимость (NPV).

Это позволяет выстроить конструктивный диалог с руководством: я формирую несколько сценариев, перепроверяю их и получаю базу для предметного обсуждения, которой ранее просто не существовало.

Однако есть и подводный камень, доставшийся мне в наследство: требование реестра рисков было включено во все нормативные документы, но на практике это превратилось в слайд, который пролистывают за доли секунды перед резюме проекта.

Мы стремимся избежать формальности и сейчас пытаемся внедрить практику, при которой инициатор оценивает риски ещё до подготовки материалов, определяя, стоит ли вообще запускать проект. В текущей экономической ситуации иногда размещение средств на депозите выглядит более привлекательным, чем реализация инвестиционных проектов.

Бюджетный цикл

Нашим самым значительным достижением стало объединение двух ранее разобщённых циклов: независимого риск-менеджмента (реестры, карты, планы) и бюджетного цикла, который ежегодно в компании стартует осенью. Это потребовало перестройки графика работы, так как оценка рисков и оцифровка мероприятий должны были быть актуализированы до принятия бюджетных решений.

Менеджменту было разъяснено, что если весной при утверждении реестра рисков они обоснуют необходимость мероприятия и его стоимость, то осенью на бюджетном комитете им не придётся повторно доказывать свою правоту. Это заставило предприятия задуматься о рисках в начале года, а не выпрашивать средства в авральном режиме в конце.

Важно, что этот механизм работает как в условиях достаточного финансирования, так и при жёсткой экономии. Даже при ограниченном бюджете мы выделяем критические риски, способные привести к остановке производства или угрозе жизни и здоровью людей. При утверждении бюджета руководство уже не может вычеркнуть такие мероприятия, поскольку они обоснованы и защищены.

Таким образом, «зелёный коридор» (гарантированное финансирование) служит не только инструментом приоритизации, но и средством обеспечения безопасности при инвестировании.

Эволюция методологии

Мы стремились максимально полно оценивать риски, привязывая их к бизнес-процессам и детально описывая последствия для имущества, выручки и переменных расходов. Однако следует признать, что мы излишне усложнили информацию, что делает её сбор с мест весьма трудоёмким. Для такой работы требуется либо значительный штат, либо высокий уровень зрелости риск-менеджмента. Нам это удалось благодаря пятилетнему накопленному опыту и множеству разработанных сценариев, однако для старта такая глубина не обязательна.

Ключевой элемент, позволяющий вести диалог с менеджментом, – это денежная оценка. Руководителям интересно видеть цифры: «Я зарабатываю 100 миллионов, а трачу на управление рисками 70. Что изменится, если я увеличу эти затраты?» Именно такие расчёты вызвали первоначальный интерес со стороны высшего руководства.

Внедрение и «продажа» концепции внутри компании

Процесс интеграции был непростым. Сначала мы предложили руководству концепцию, согласно которой мы не создаём новый процесс, а встраиваемся в существующий бюджетный цикл, снижая нагрузку на менеджмент. Мы наглядно показали, что ранее в процессе была заявлена трудоемкость 6 FTE (человек в год), а теперь – 2, при этом качество результатов возросло за счет системной работы.

Затем мы провели пилотный проект на крупных предприятиях, пропустив через себя каждый риск, оценив его и продемонстрировав реальный экономический эффект. В эпоху быстрых решений у нас не было года на раскачку – нужно было сразу представить концепт и подтвердить его действенность. После успешного пилота мы разработали нормативные документы и внедрили ключевые показатели эффективности (KPI) для предприятий, участвовавших в пилоте. Теперь они выполняют эти задачи не только из энтузиазма, но и в силу объективных стимулов.

Трансформация роли риск-менеджмента

Мы пересмотрели свою функциональную роль. Ранее независимость мы видели в сильной централизованной функции риск-менеджмента. Теперь мы понимаем, что истинная сила заключается в сильных инструментах, которые мы предоставляем владельцам рисков. Мы стали больше методологами и экспертами, внушая владельцам рисков, что они сами несут ответственность за мероприятия и конечные результаты. Наша задача – дать им удобный инструментарий, упрощённые формы ввода и понятные дашборды.

Главное – быть полезными для владельцев рисков. Если принятие решений по рискам вынесено на высший уровень, механизм работает; если информация теряется по пути к бюджетному комитету – эффективность падает.

И нельзя забывать: «зелёный коридор» – это не бесплатный ресурс, а ответственность бизнеса за целевое использование средств. Доказав свою полезность, мы создали этот стимул для бизнеса. Без него к риск-менеджменту всегда будут относиться как к обременительному контролёру, который требует отчётов без явной пользы.

Практика KPI и индикаторов риска

Что касается ключевых показателей эффективности, мы внедрили оценку процесса идентификации рисков. Руководители предприятий оцениваются по качеству подготовки реестра рисков. Главный инженер оценивает мою работу по тому, как я организовал процесс по его предприятиям, а я, в свою очередь, оцениваю его функциональных подчинённых.

Критерии прописаны во внутренних нормативных документах: это соблюдение сроков и соответствие материалов требованиям, утверждаемым на управляющем комитете по рискам. Комитет работает в живом режиме и возвращает на доработку материалы, если мероприятия не проработаны или не актуальны.

В части индикаторов риска идеальная модель предполагает, что владелец самостоятельно отслеживает их. Пока мы делегировали эту функцию внутренним контролёрам.

Мы используем не столько количественные, сколько индикативные показатели: заключение договора с подрядчиком, прохождение конкурсной процедуры и т.п. – это наиболее простые и показательные индикаторы для инвестиционных проектов. При обнаружении «красного» или «жёлтого» сигнала мы связываемся с руководителем проекта, чтобы убедиться, что он осведомлён о проблеме. В таких ситуациях мы выступаем в роли «второго контура» контроля, напоминая, что лучше принять меры сейчас, чем отчитываться перед высшим руководством о неблагоприятном развитии событий.

Планы по автоматизации

Вопросы цифровизации мы рассматриваем, но подходим к ним осознанно. Автоматизация бессмысленна без выстроенного процесса. На старте я категорически отвергал автоматизацию именно по этой причине.

Сейчас процесс сформирован, у нас есть выбор между несколькими системами, и мы планируем интеграцию с существующей платформой, используемой также внутренним аудитом. Однако реализация этих планов зависит от появления свободных финансовых ресурсов у компании.

Опыт «АЛРОСА» показывает, что управление рисками перестаёт быть формальным препятствием, как только оно начинает говорить с бизнесом на языке цифр и встраивается в реальные процессы принятия решений – бюджетный и инвестиционный циклы.

Ключевой урок, который мы вынесли за эти годы: сила риск-менеджмента не в независимом контроле, а в качественных инструментах, которые помогают владельцам рисков принимать осознанные решения. «Зелёный коридор» для критических мероприятий, сценарный анализ вместо абстрактных светофоров и привязка к KPI – всё это превращает риск-функцию из «чебурашки с отчётами» в стратегического партнёра.

Но главное – любая методология бесполезна без постоянного развития: мы не останавливаемся на достигнутом, продолжая совершенствовать аналитику, упрощать сбор данных и готовиться к следующему этапу – осмысленной автоматизации. В конечном счёте, зрелый риск-менеджмент – это не про запреты, а про устойчивость и предсказуемость бизнеса даже в самых нестабильных условиях.

Илья Кузьмин, начальник отдела управления рисками и внутреннего контроля «АЛРОСА»