Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о Второй конференции «Корпоративное бюджетирование» (день 2)

20.12.2013

25-27 сентября 2013 года в Москве состоялась Вторая конференция «Корпоративное бюджетирование», организованная порталом CFO-Russia.ru при поддержке Клуба финансовых директоров.

Вторая конференция «Корпоративное бюджетирование»

В рамках трехдневного мероприятия выступили эксперты и топ-менеджеры из ведущих российских и международных компаний (Альфа-Банк, Мечел, Microsoft, Газпром нефть, Русал, МегаФон, ОМК, Синергия, Роснано и других). Представляем вашему вниманию отчет о втором дне этого мероприятия.

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Ольга РомашкевичВторой день мероприятия открыла Ольга Ромашкевич, директор департамента бюджетирования и анализ, «МИЭЛЬ», выступив с докладом «Организация процесса бюджетирования в компании: кто и за что должен отвечать».

Распределение сфер ответственности между финансовой службой компании и центрами финансовой ответственности – это то, чему следует уделить основное внимание в ходе бюджетного процесса. В компании «МИЭЛЬ» за бюджет отвечают бизнес-подразделения. А финансовая служба является администратором данного процесса. Она разрабатывает методологию, регламенты, нормативные документы, отвечает за контроль и анализ предоставленной информации, координацию взаимодействия между участниками процесса и формирование консолидированного бюджета».

«В нашей компании основой для бизнес-подразделений при составлении бюджетов является статистическая информация за прошлый год, которую готовит финансовая служба. Подготовленный производственниками бюджет тестируется на соответствие целевым показателям и рекомендуется к вынесению на бюджетный комитет. Затем руководитель бизнес-подразделения представляет и защищает свой бюджет перед комитетом, после чего выносится решение: принять бюджет, отклонить или утвердить с корректировками. И только затем утвержденные бюджеты бизнес-единиц консолидируются в сводный бюджет группы компаний», – поделилась своим опытом Ольга.

Татьяна Макарова«Чтобы бюджетирование стало инструментом, который позволит эффективно управлять компанией, необходимо грамотно организовать данный процесс. В компании должна быть логичная финансовая структура, эффективная система контроля и анализа бюджетных показателей, регламентация правил планирования (единые классификаторы, утвержденные процедуры прохождения согласований и т.д.). При внедрении бюджетирования в компании очень важно, чтобы все участники процесса понимали смысл и необходимость использования данной процедуры. Важно определить ответственность каждого из участников процесса и разработать систему стимулирования, которая позволит добиваться исполнения целевых показателей», – заключила она.

Татьяна Макарова, начальник планово-экономического отдела «Синергия», поделилась опытом составления бюджетов в своей компании. Она подробно рассмотрела функциональные бюджеты доходов и расходов и функциональные бюджеты движения денежных средств, а также уделила внимание бюджетам продаж, себестоимости продаж, производства, коммерческих расходов и расходов на персонал.

Георгий ХачидзеГеоргий Хачидзе, директор проектов по совершенствованию систем планирования и управления эффективности деятельности группы компаний «Интегра Менеджмент», выступил с докладом «Два варианта параметрического планирования статей затрат и факторный анализ».

В начале своего выступления он рассказал о развитии системы бюджетного управления и управленческой отчетности в компании. «Мы стараемся получать удельные показатели по различным статьям затрат бизнесов, чтобы с помощью них провести подробный анализ отклонений. С помощью этих показателей возможно мотивировать на повышение эффективности те функциональные подразделения, которые могут контролировать затраты по своим функциям».

Затем спикер перешел непосредственно к вопросам построения параметрической модели и дал несколько важных рекомендаций: «При построении параметрических моделей не стоит слишком детализировать данные и пытаться вместить в модель все расчеты. Лучше наоборот, максимально все укрупнять. Наибольшая часть расчетов остается у того, кто планирует статью (в нашей компании это функциональные ЦФО, рассчитывающие и контролирующие различные статьи). Но в целом, подобные модели более предназначены для экономистов, у которых появляется возможность производить более качественный анализ и выявлять основные проблемы», – заключил он.

Алексей СеменовАлексей Семенов, заместитель директора по экономике и финансам «Национальной Медиа Группы», рассказал, как эффективно организовать контроль исполнения бюджета.

В ходе своего выступления он рассмотрел основные цели и задачи бюджетного контроля, виды контроля исполнения бюджета, а также поведенческие аспекты бюджетного контроля.

«Планирование и контроль так тесно переплетены, что трудно провести грань между ними. Без системы контроля бюджет теряет смысл. Бюджет сам по себе служит средством контроля и стимулирования, основой оценки эффективности деятельности компании. Цель бюджетного контроля в самом общем смысле – совершенствование процесса принятия управленческих решений».

Семенов проанализировал основные преимущества и недостатки превентивного контроля. «Такой вид контроля существенно снижает риски невыполнения бюджета расходов, повышает дисциплину руководителей ЦФО и облегчает план-фактный анализ, поскольку внебюджетные расходы согласуются превентивно. Но в то же время он существенно повышает уровень бюрократизации, требует точно выстроенных бизнес-процессов, их автоматизации и модернизации. Наиболее распространенные формы такого контроля: согласование договоров и сделок согласование заявок на оплату, платежный календарь. Как заметил спикер, «для небольших компаний, упрощенными вариантами превентивного контроля могут быть: простое согласование договоров и счетов на оплату службами финконтроля (сверка с бюджетом) и ведение платежного календаря и текущего реестра платежей».

Затем Алексей Семенов перешел к возможностям выявляющего контроля бюджета. По его словам, этот контроль должен учитывать все возможные варианты план-фактного анализа. Он позволяет подвести итоги превентивного контроля, дает оценку качества составленного бюджета и является базой для принятия управленческих решений, но в то же время требует детально настроенной аналитики фактической отчетности и подробных комментариев.

Спикер подробно остановился на трудностях, которые при этом могут возникнуть:

  • Какое отклонение считать критичным, а какое допустимым?
  • Как оценить работу подразделения, если часть показателей подразделения перевыполнена, а часть недовыполнена.
  • Смешанная подконтрольность статей бюджета (общий объем выручки зависит от коммерсантов, продактов, маркетологов и др
  • Как учесть временной лаг (более года), текущая тактическая экономия VS будущий стратегический «провал»?
  • Кто ответственен за «случайные» факторы: курсы валют, кредитные ставки, падение рынка (продаж), активность конкурентов, высокая инфляция, действия регуляторов?

Затем он дал рекомендации, как быть в тех случаях, если превентивный контроль не уберег от перерасходов, а план-фактный анализ показывает существенные отклонения от бюджета. «Если ситуация касается бюджета в целом, необходимо провести ревизию бюджета. Если речь об отдельной статье или конкретном ЦФО, заставьте ответственного менеджера спрогнозировать ситуацию до конца года. Какими способами он может скорректировать будущую ситуацию? Если не может, привлеките других менеджеров к анализу. Примените санкции».

«Универсальных, разработанных на все случаи деятельности и применяемых в любой организации рекомендаций по превентивному контролю или план-фактному анализу не существует. Изучайте, внедряйте и делитесь опытом!», – заключил спикер.

Екатерина ГудковаЕкатерина Гудкова, начальник отдела методологии бюджетирования управления экономики и финансового контроллинга госкорпорации «Росатом», выступила с докладом «Система управления эффективностью «Росатом» на основе бюджетных показателей». Она рассказала об основных этапах проекта, обозначила подходы и принципы формирования высокоуровневого дерева целей, уделила внимание адаптации систем планирования, бюджетирования и отчетности в соответствии с логикой дерева целей и порядку формирования показателей эффективности на основе бюджетных показателей. Затем выступил Сергей Исматов, директор департамента бюджетирования «СТС Медиа», который поделился собственным опытом построения эффективной системы финансового планирования.

Максим Лапин, директор департамента планирования и анализа СИБУР, рассказавшем о практическом применения концепции beyond budgeting.

В начале своего выступления он вкратце рассказал о преимуществах концепции beyond budgeting в противовес традиционному бюджетированию. «Традиционное бюджетирование, на мой взгляд, достаточно ограничено. Оно негибко, его данные быстро устаревают и отсутствует ориентация на результат. Beyond budgeting (которое скорее является бизнес-планированием) подразумевает не отрицание бюджета, а его кардинальное качественное изменение. Бюджет требует план-фактного анализа, который отвлекает внимание от факт-фактного анализа. Но факт-фактный анализ, на наш взгляд, более полезен, поскольку заостряет внимание на улучшениях, а не на объяснении отклонений от плана.

С 2005 году в компании «СИБУР» стали строить бизнес-планирование не на бюджетном принципе, а на идее выявления потенциалов роста эффективности и прибыли. Это совершенно иная модель планирования, нежели традиционная. Многие полагают, что такая система вряд ли будет жизнеспособна в России, но тем не менее, она дает результат. Труднее всего отойти от принципа сквозного и всеобъемлющего для компании бюджетирования, оставив четкий бюджетный контроль только в части административных затрат и затрат производственных площадок.

В результате применения Beyond budgeting сквозной консолидированный бюджет по компании преображается в финансовый план, значительная часть которого составлена модельным способом и может быть оперативно пересчитана. Таким образом, компания имеет возможность ежемесячно обновлять и оптимизировать план производства и реализации в зависимости от текущей рыночной ситуации. Процедуры финансирования организационных и инвестиционных проектов работают внутри планового периода, а не раз в году. Прогнозные экономические показатели рассчитаны в следующих горизонтах: месяц, год (скользящий год) и пять лет с регулярными ежемесячными или ежеквартальными обновлениями.

Наталия Сычева, начальник управления бюджетирования и договорной работы департамента информационных технологий блока банковских технологий «Росгосстрах Банк», рассказала о пересмотре бюджета в компании: как часто он возможен, каким образом это должно регламентироваться.

«Тема бюджета и бюджетирования возникает почти в каждой компании, если топ-менеджмент хочет управлять ею эффективно. И каждый раз возникает вопрос, как формировать бюджет». Наталия рассказала о преимуществах «скользящего» бюджетирования. «Используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменение своих целей, а также корректировать планы в зависимости от достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

«Использование принципа «скольжения» при бюджетировании не отменяет применения бюджетного регламента. Бюджетный регламент – это комплекс документов (приказов, разъяснительных документов), описывающих бюджетный процесс на предприятии. Во многих российских компаниях его заменяет приказ, где зафиксированы сроки составления, утверждения и согласования бюджетных документов и сборник шаблонов таких документов, перечень ответственных лиц.

Особое внимание Сычева уделила пересмотру бюджета: «Пересмотр бюджета необходим в случае превышения допустимого уровня отклонений: как правило, устанавливается относительное превышение фактического значения показателя бюджета в размере 3–5% от планового значения.

«Рекомендую в случае отклонения фактических данных от плановых вводить ответственность менеджеров, в том числе и финансовую, в рамках зон контроля, закрепленных за ними. Также следует жестко регламентировать частоту пересмотра бюджетов, иначе существует большая вероятность, что руководители ЦФО будут перманентно пытаться дорабатывать бюджеты с указанием сугубо субъективных причин (что-то забыли учесть, неправильно посчитали, механические ошибки и т. д.). В результате руководству будет предоставляться недостоверная, постоянно меняющаяся управленческая информация».

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Текст: Елена Полетаева

Фото: Тэодолус Сунарджая

Отчет о первом дне мероприятия

Отчет о третьем дне меропрития

Фотоотчет о мероприятии


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии