Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Вероника Булыгина, «ГетТакси Рус»: «Скользящий прогноз придаёт организации гибкость, недостижимую при традиционном годовом бюджете»

Вероника Булыгина, «ГетТакси Рус»: «Скользящий прогноз придаёт организации гибкость, недостижимую при традиционном годовом бюджете» 07.09.2021

Вероника Булыгина, заместитель финансового директора «ГетТакси Рус» и спикер Десятой ежегодной конференции «Корпоративное бюджетирование», рассказала CFO Russia, каким организациям отлично подойдет скользящий прогноз, и поделилась историей его внедрения в своей компании.

В каких случаях скользящий прогноз является жизненной необходимостью для компании, а в каких – так и рискует остаться модным трендом, на ваш взгляд?

Интерес к скользящему прогнозу остается высоким последние несколько лет. Особенно он возрос в эру КОВИД-19.

В общем понимании, скользящий прогноз (rolling forecast) – это регулярное уточнение и корректировка прогнозов на некоторое постоянное количество периодов вперед. И уже исходя из определения, можно сделать вывод, что такого рода прогноз – процесс трудоемкий. Поэтому без должного уровня автоматизации и вовлеченности не только финансовой службы, но и всех департаментов, высок риск того, что конечная цель достигнута не будет.

Компании, стремящиеся улучшить свой процесс планирования, должны тщательно выбирать методологию, которая наилучшим образом соответствует их организационной структуре, культуре руководства и рынку.  На мой взгляд, скользящий прогноз отлично подойдет компаниям:

  • которые работают на динамичном рынке, где изменения существенно влияют на бизнес-процессы;
  • бюджеты которых основываются на предположениях, обычно оказывающихся неверными;
  • у которых процесс подготовки годового бюджета занимает много времени (более 3 месяцев).

Зачастую складывается впечатление, что большие производственные компании, работающие по госконтрактам, и иные капиталоемкие организации, которые должны знать свои планы и таргеты на годы вперед, использовать в полной мере rolling forecast не смогут. Я не могу с этим согласиться. При правильном подходе, должной автоматизации и уровне вовлеченности менеджмента компании – я уверена, что скользящий прогноз перейдет из категории модных трендов в эффективный инструмент управления.

Тем более применение скользящего прогноза не равно отказу от классического бюджетирования, а во многих случаях удачно его дополняет. Скользящие прогнозы позволяют вносить коррективы в зависимости от корпоративных целей и изменений на рынке.

Возможность заглядывать в будущее придаёт организации гибкость, недостижимую при традиционном годовом бюджете.
 
Как давно в вашей компании был внедрен скользящий прогноз?

Процесс его внедрения мы начали несколько лет назад. Изменение глобальных миссии и видения компании, трансформация бизнеса, необходимость быстро реагировать на динамично меняющийся рынок – все это подтолкнуло нас на локальном и глобальном уровнях помимо традиционного бюджетного процесса применять скользящее прогнозирование.

Как поначалу воспринималось это нововведение сотрудниками и в какую сторону изменилось сегодняшнее отношение к нему?

В нашей компании два параллельных процесса прогнозирования. На уровне штаб-квартиры это модель бизнеса с горизонтом планирования 5 лет, обновляемая ежеквартально на основе фактических данных. Здесь требуется колоссальная работа FP&A (финансовое планирование и анализ) специалистов. Наша глобальная команда существенно усилилась и расширилась за последние пару лет.

Но в России всё было немного по-другому. Мы внедрили rolling forecast с диапазоном планирования 3 месяца и ежемесячным обновлением. И вот тут началось самое интересное. Мы не хотели расширять штат локальных финансовых менеджеров, зато у нас были суперидеи, как этот процесс внедрить и сразу же автоматизировать по максимуму. Так родился наш проект по автоматизации прогнозирования и бюджетирования на базе 1С, и в 2020 год мы вошли уже с готовым продуктом. Ответственность за внесение информации по департаментам лежала на руководителях, и, конечно, поначалу было недопонимание и даже редкое недовольство.

Для упрощения внедрения скользящего прогноза мы проводили тренинги с ответственными сотрудниками. У нас есть пошаговая инструкция и высокопрофессиональная поддержка всего финансового департамента. И на третий-четвёртый месяц коллеги набили руку, помогли нам доработать софт, выделили ответственных за внесение данных. Теперь каждый руководитель департамента понимает, что у него творится с расходами, какие таргеты есть на месяц, а отчетность стала понятнее. Словом, все в плюсе.

Говоря откровенно, благодаря качественной подготовке к внедрению скользящего прогноза мы увидели высокую вовлеченность коллег, и это сильно мотивировало всех участников. Как результат, качество прогнозов повысилось, а напряжение в процессе сбора данных снизилось.
 
 С какими основными сложностями вы сталкивались при внедрении скользящего прогноза и как их удалось преодолеть?
 
Внедрение нового процесса – всегда непростая задача, особенно с разными подходами у локальной и глобальной команд.

Одной из главных проблем для российской команды стало то, что нам приходилось рассказывать и доказывать, почему наши цифры отличаются от цифр штаб-квартиры. Было потрачено много времени, создано множество презентаций. В результате мы поняли, что смотрим на бизнес в России под разными углами. Здесь конкурентная среда не похожа ни на одну из стран присутствия Гетт. Поэтому экстраполировать подходы, которые глобальная команда применяет для Израиля и Британии, – не всегда верно.

Второй важной проблемой стало то, что ежемесячное обновление прогнозов (а в части выручки – еженедельное) требует повышения требований к данным – качество и скорость предоставления. До недавнего времени мы еженедельно заполняли эти показатели на Google sheets, собирая из множества разных мест. И, как следствие, часть систем могли содержать неполную информацию из-за проблем обновления/багов, человеческого фактора при переносе данных, ошибок в формулах. Также визуально это очень неудобно в использовании. В результате, помимо разработки детальных отчетов по расходам, мы также создали дашборд, который содержит всю аналитическую и финансовую информацию по поездкам и их экономике в разных разрезах.

И еще один важный пункт, о котором хочется предупредить коллег, – это подход к детализации информации, используемой в прогнозе. Мы прошли путь от разделения доходов на В2С и В2В до детализированных прогнозов по классам и городам-миллионникам. В результате нашли, на мой взгляд, золотую середину и сделали нужные группировки, что значительно упростило работу с обновлением прогноза и с дальнейшим анализом план-факта.

Задать свои вопросы Веронике и узнать больше об опыте «ГетТакси Рус» вы сможете 16-17 сентября на Десятой ежегодной конференции «Корпоративное бюджетирование», которая пройдёт в Москве.

Алиса Попова


Комментарии
Скрыть комментарии
Текст сообщения:
Защита от автоматических сообщений
Отправить