Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о третьей конференции «Контроллинг: от финансовой отчетности к управлению компанией» (День 2)

02.12.2012

13-14 сентября состоялась Третья международная конференция «Контроллинг: от финансовой отчетности к управлению компанией», организованная порталом CFO-Russia.ru при поддержке Клуба финансовых директоров. В рамках двухдневной конференции выступило 14 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний («Аэрофлот», «Мечел», МТС, Paul Hartmann, Buhler и другие). Предлагаем вашему вниманию отчет о втором дне мероприятия.

День 2

Второй день конференции открыло выступление Леонида Сиротинина, руководителя управления финансового контроллинга и управленческой отчетности «Евросеть». Он рассказал о том, как обеспечить предсказуемость отчетности по МСФО на основе качественной управленческой отчетности. Начиная свою презентацию, он отметил, что некоторое время назад в компании формирование управленческой отчетности и отчетности по МСФО было обособленным, что вызывало немало сложностей. Для управленческой отчетности данные брались из ERP-системы, а для МСФО – только из бухгалтерского учета. Это предполагало двойную работу и затягивало сроки подготовки отчетности. Кроме того в подразделениях финансового контроля и МСФО ряд функций дублировался. Чтобы исключить все эти сложности, было принято решение формировать отчетность по МСФО на базе отчетности управленческого учета в едином информационном пространстве.

Для начала между отделом МСФО и финансовым контролем было произведено распределение ответственности за формирование статей. Это позволило отделу МСФО сконцентрироваться на таких важных показателях, как маржа, EBITDA и др. Финансовый контроль, в свою очередь, сконцентрировал внимание исключительно на затратах.

После внедрения единой ERP-системы и модуля Oracle формирование и выпуск отчетности упростился. Были сокращены сроки подготовки отчетности по МСФО, исключены сопоставления, сокращены трудозатраты на формирование отчетности по МСФО, приближены принципы управленческого учета и отчетности по МСФО, а также стал однократным расчет корректировок. Не разделяются теперь и понятия управленческого учета и МСФО.

Леонид Сиротинин также отметил, что, выполняя свои процедуры, финансовый контроль предвидит неожиданности, с которым можно столкнуться при формировании отчетности МСФО. И через жесткий контроль затрат получается качественная отчетность с предсказуемым результатом.

Об отчетной политике и том, как подготовить востребованную отчетность для целей управления и раскрытия информации, рассказал Иван Тополя, заместитель главного бухгалтера Связьинвеста. Он отметил, что в каждой компании должен быть принят некий свод правил по учету операций или правила подготовки отчетности, которые подскажут, как она должна быть использована. Эти правила или отчетная политика должна ответить на ряд вопросов:

  • какие формы отчетов существуют в компании;
  • для кого они предназначены;
  • каким должен быть объем отчета;
  • используются ли данные в них для контроля, кто его проводит и как часто.

Иван Тополя также акцентировал внимание собравшихся на вопросах определения объемов информации, которая должна раскрываться в интегрированной отчетности, а также том, какие именно подразделения группы должны принимать участие в подготовке отчетности. При этом он подчеркнул, что контроллинг должен предлагать менеджменту инструмент, который будет формальным и полезным в управлении компании.

Вторую секцию открыло выступление Родольфо Абенойя, финансового директора компании Buhler, который рассказал о контроллинге и управлении обслуживающим бизнесом внутри компании. Он затронул вопросы калькуляции затрат на производство услуг, калькуляции производственных часов и привел пример расчета валовой маржи.

Продолжил конференцию Ростислав Самоцветов, руководитель финансового управления Alliance Healthcare, представив доклад на тему «маржинальная прибыль как инструмент управления». Впервые в компании маржинальный анализ был проведен в целях стратегического анализа, который требовал ответ на главный вопрос – как достичь прибыльности? Делать ли это за счет роста оборота, наценки или за счет сокращения издержек? Для выбора оптимального решения был проведен анализ с помощью переменных издержек и выстроена кривая безубыточности. Она показала, с помощью какой комбинации выручки, наценки и постоянных издержек компания может выйти на безубыточность. В результате анализа было решено произвести сокращение издержек одновременно с увеличением выручки и маржи.

Маржинальность также была использована в анализе ассортимента для определения переменных издержек на каждую единицу – с помощью аллокации на основе драйверов. Ростислав также отметил, что при анализе нельзя измерять все только финансовыми показателями. Важно использовать рейтинговые позиции, которые делают спрос, и учитывать планы по развитию поставщика. В последнем случае работа ведется с департаментом поставок и выясняется, для какого сегмента поставщиков какая целевая прибыль необходима. При этом анализируется изменение выручки в случае изменения цены на тот или иной товар.

Как один из возможных элементов управления может быть использована и реформа ценообразования. Так Alliance Healthcare через два-три месяца после проведенной реформы увидела существенные пути сокращения издержек.

Свой опыт оценки инвестиций и эффективности инвестиционных проектов представил Александр Обермейстер, директор комплекса финансов и инвестиций АФК «Система». Он отметил, что главной задачей оценки инвестиций и инвестиционных проектов было то, чтобы, начиная со стартапа и проходя по всем стадиям жизненного цикла проекта, компания могла собирать информацию о нем, обрабатывать и анализировать ее. После чего принимать решения о целесообразности проектов. Так было решено разработать специальную ИТ-систему, которая могла бы хранить данные по проектам.

Все инвестиционные проекты в компании получают определенный статус – инициатива, реализация и т.д. На самом первом этапе – инициативе – устанавливать какие-либо показатели рано, задается лишь начальное финансирование для проведения определенных работ (анализ идеи/проекта, аудит и т.д.). На следующем этапе, когда проект получил одобрение комитета по финансам и инвестициям, под него открывается проектное финансирование, также устанавливаются показатели, по которым будет проводиться анализ проекта. Все эти данные заносятся в систему. Показатели по проекту могут быть как финансовыми, так и натуральными, которые зависят от отрасли, в которой будет реализован проект. К примеру, доля рынка, количество клиентов, место на рынке, количество посетителей и др.

В автоматизированной системе произведено также некое разделение на комплекс финансовых инвестиций, который несет ответственность за бюджет, паспорт проекта, отчетность по нему, и на комплекс управленческий, который занимается структуризацией сделки (логистикой, юридическими вопросами и т.д.) Поэтому в системе также присутствует информация о юридических и корпоративных действиях – что необходимо делать, в какие сроки, по какому пути разворачивается проект и т.д. Все данные непременно актуализируются (обычно раз в квартал), особенно в случае внеплановых событий или изменений.

В завершение конференции состоялась панельная дискуссия по вопросу оценки эффективности системы контроллинга, в которой приняли участие Денис Алексеенков, руководитель управления бизнес-контроллинга компании Э.ОН, Алексей Коростелев, финансовый директор компании «Рутектор», Ростислав Самоцветов, руководитель финансового управления Alliance Healthcare и Родольфо Абенойя, финансовый директор Buhler.

Денис Алексеенков на примере своего опыта в МТС (в компании Э.ОН Денис на момент выступления работал несколько недель), рассказывая об ошибках при внедрении системы контроллинга, отметил, что они могут заключаться в некорректной организации процессов планирования, и в частности, формировании целей компании. По его словам, не все подразделения и руководители принимают цели и процессы других подразделений и разделяют собственные цели, отсюда возникает вопрос, кто должен влиять в своих функциях на эти цели. Поэтому в компании была создана простая модель бизнеса, которая включает в себя элементы планирования выручки и затрат, определение уровня рентабельности, распределение выручки и затрат между функциональными направлениями. При этом удалось добиться того, что за ту или иную часть бизнеса ответственность несут конкретные функциональные подразделения. Реализация этой модели позволила создать систему верхнеуровнего планирования.

Алексей Коростелев

В свою очередь, Алексей Коростелев рассказал, что в его компании было тяжело доказать менеджменту, что для контроллинга очень важен показатель маржинальности, а не просто наличие денег. Еще один сложный момент при внедрении контроллинга в компании был связан с распределением накладных расходов – разные подразделения иной раз не видели и не понимали, что они несут подобные расходы, поэтому возникали трудности с согласованием затрат.

Участники дискуссии обсудили также вопросы управления изменениями при внедрении инструментов контроллинга, а также связь системы BSC с системами отчетности и мотивации персонала.

Текст: Снежана Дормидонтова

Фото: Тэодолус Сунарджая


Комментарии