Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Кира Лапина, Северсталь-ЦЕС: «Даже тем, кто уже 11 лет с нами, до сих пор интересно»

Кира Лапина, Северсталь-ЦЕС: «Даже тем, кто уже 11 лет с нами, до сих пор интересно» 02.09.2020

Кира Лапина, генеральный директор Северсталь-ЦЕС и спикер Двадцать пятой конференции «Общие центры обслуживания – Саммит руководителей», рассказала CFO Russia, как меняется общий центр обслуживания по мере взросления, и поделилась с коллегами рекомендациями по развитию ОЦО.

Существует ли какая-либо общая схема эволюции задач ОЦО по мере его развития? Если существует – что она собой представляет и кто ее автор? Или в каждом случае все индивидуально, и схемы эволюции могут быть схожими только для тех ОЦО, например, которые занимаются похожими функциями?

По мере развития (взросления) общий центр обслуживания претерпевает и качественные, и организационные изменения. Поэтому его эволюцию можно рассматривать в разных плоскостях.

Так, в ряде классификаций, процессы трансформации функций принято делить на «поколения» по стадии развития, соответствующие качеству задач на каждом из этапов:

  • Централизация
  • ОЦО транзакционных операций
  • ОЦО с элементами экспертизы
  • ОЦО, приносящее бизнес-ценность
  • Передача процессов на аутсорсинг

Кроме того, можно выделить классические фазы формирования команды ОЦО/процессного направления в ОЦО: формирование, шторм, нормализация, перформанс.

Вдобавок время нам дает такой рычаг, что можно заниматься многими технологическими и организационными инициативами: роботизация, организационная эффективность, частичный перевод процессов на аутсорсинг почти на любой стадии развития ОЦО.

При этом мы в один момент времени, но по разным группам клиентов находимся в разных точках как развития их сервисов, так и формирования команд.

Поэтому, на мой взгляд, единой схемы нет. Что бы я посоветовала коллегам:

  1. Если вы только начали – сделайте базовые сервисы «на отлично». Займитесь в первую очередь процессами управления: качеством, персоналом и взаимоотношениями с клиентом.
  2. Если вы уже успели что-то объединить и выстроить достойный уровень сервиса – очередь за операционной эффективностью. Сформировать оптимальную производительность труда, вычистить и автоматизировать/роботизировать процессы, построить культуру постоянного совершенствования и инноваций. Часть процессов уже здесь можно передавать на аутсорсинг, чтобы не заниматься управлением командами, а управлять сервисом и стоимостью в прозрачном режиме.
  3. А дальше – по ситуации. Если все отлично, и у вас шквал желающих передать свой функционал – беритесь за более сложные процессы и повторите пп.1 и 2. Усиливайте команду, развивайте экспертизу и проектное управление.
  4. Если же шквала нет, а есть постоянное недовольство со стороны заказчиков – идите в гембу (место возникновения проблем), выстраивайте путь клиента, решайте его проблемы, формируйте блестящие результаты и конвертируйте недовольных в ваших фанатов.

Какие функции у вас на сегодня вынесены в ОЦО? Расскажите, пожалуйста, вкратце, как происходила в вашем ОЦО эволюция задач на разных этапах развития.

Сегодня Северсталь-Центр Единого Сервиса выступает в роли сервисного бизнес-партнера по следующим цепочкам процессов:

  • S2P (source-to-pay)
  • O2C (order-to-cash)
  • R2R (record-to-report)
  • H2R (hire-to-retire)

И по всем без исключения цепочкам работа шла по принципу «от простого к сложному». Сначала трансформировать базовые операции, затем – браться за сложные и экспертные. Крайне важно было выстроить с нуля систему управления качеством, соответствующую международным стандартам (ISO 9001).

Следующей точкой фокуса была операционная эффективность – ведь даже на этапе строительства любого ОЦО мы закладываем дополнительные улучшения, которые рассчитываем достичь в будущем. И здесь большую помощь оказали Lean и 6Sigma инструменты и подходы, краудсорсинг инноваций и автоматизации, широко практикуемые в нашем центре. У нас сейчас работают обладатели «поясов» различных цветов в данной области.

Далее в каждой из цепочек наступал момент, когда к нам приходило все больше экспертизы и value-added функций. Тогда взялись за формирование точек экспертизы.

И еще один кейс – работа с внешним рынком. Здесь мы уже использовали все свои конкурентные преимущества и знания как эксперты сообщества. Внешние клиенты помогают взглянуть на себя со стороны. Кроме того, за завесой мы видим и культурные практики других компаний, и отстроенные процессы, в которые мы также можем приносить дополнительную ценность. При этом наши практики и экспертиза интересны как российским, так и международным компаниям.

С помощью каких инструментов и подходов вы развиваете культуру лидерства и изменений в ОЦО? С какими сложностями сталкиваетесь в этом процессе и как удается их преодолеть?

В нашем кейсе очень характерно то, что всей команде (даже тем, кто уже 11 лет с нами) до сих пор интересно. Интересно потому, что наш ОЦО дает новые челленджи и заставляет работать не как «внутреннее подразделение», а шире – как бизнес.

Каждый сотрудник предлагает свои идеи по улучшению как внутренних процессов, так и клиентских. Наша особая гордость – когда благодаря нашим идеям реализуется изменение на стороне клиента, и это приносит миллионные экономические эффекты.

Кроме того, большую роль играет открытость и возможность передвижения на новые позиции внутри Центра. Мы всегда приветствуем внутренние конкурсы на любые позиции – ведь сотрудники получают уникальный шанс изучить другие специальности, погрузиться в новые знания и сделать карьеру совсем в другой функции – о которой человек, возможно, только и задумался, начав работать в ОЦО. И здесь у нас большое количество историй успеха, когда сотрудники переходили из зарплаты в закупки, из бухгалтерии в сбыт, из персонала в отчетность, из бухгалтерии в казначеи и налоги и выстраивали там карьеру.

Помимо горизонтального и вертикального перемещения наши сотрудники пробуют разные роли: тренера, наставника, ментора, лидера agile-команды, продукт-менеджера. Это держит команду в тонусе и позволяет увидеть коллег под другим углом.

Сложностей же очень много. Здесь и текущий рынок труда (многие заметили, как он «поредел» в последнее время), и пандемия, и сверхзадача – делать клиентов довольными и счастливыми. Мой личный рецепт здесь – извлекать уроки и идеи из всего происходящего, придумывать новые возможности и нестандартные способы работы. И тогда все получится!

Задать свои вопросы Кире и узнать больше об опыте Северсталь-ЦЕС вы сможете на Двадцать пятой конференции «Общие центры обслуживания – Саммит руководителей», которая состоится 10-11 сентября 2020 года.

Алиса Попова


Комментарии